Régler un problème de turn over

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Contexte

Le cabinet est constitué d’un associé fondateur, de deux autres associés et de sept collaborateurs. Il est spécialisé dans plusieurs domaines notamment la franchise.

Problématique

Le cabinet connaît un grand problème de turn-over de ses collaborateurs qui ne restent pas plus de deux ou trois ans. La question est donc de savoir pourquoi le cabinet ne parvient pas à fidéliser ses forces vives.

Intervention

L’équipe d’Anomia a réalisé un audit afin d’identifier les raisons de ce turn-over et donner des recommandations à partir de ce diagnostic.

Des entretiens individuels et anonymes ont été menés avec des anciens collaborateurs et des collaborateurs actuels afin d’étudier trois points en particulier :

Le recrutement
La rémunération
La charge de travail

Au total, nous avons interrogé douze collaborateurs sur une période de trois jours. Chaque entretien a duré une heure et les consultants ont fait appel à des méthodes d’investigations connues, utilisées lors d’interviews (méthodes des 5 pourquoi, formulations de questions ouvertes, mise en confiance des collaborateurs…) afin de collecter de nombreuses informations sur le fonctionnement actuel du cabinet et de dégager les forces et faiblesses pour chacun de ces sujets.

Résultats

A travers l’analyse effectuée, nous avons pu identifier un manque de corrélation entre la rémunération et la charge de travail, ainsi que des faiblesses dans le recrutement et le management. Afin de stopper l’hémorragie rapidement, nous avons émis deux axes de recommandations : créer une cohérence sur le pacte social du cabinet et mettre en place un management intermédiaire.

En ce qui concerne l’organisation du cabinet, nous avons préconisé à l’associé de choisir parmi deux modèles à adopter : l’up/out ou le modèle de carrière à long terme. En choisissant un modèle up/out, le cabinet fait le choix de maintenir un taux de turn-over élevé mais qui n’est plus problématique puisque il y a peu d’évolution de carrière possible. Dans ce modèle on maintient une rémunération plus élevée corrélée à la charge de travail.

Dans le modèle de carrière à long terme, la charge de travail doit s’équilibrer pour que cette rémunération soit perçue comme juste. Cela passe par le recrutement d’un nouveau collaborateur et par la construction d’un partner track clair et transparent.

Nous avons ensuite recommandé au cabinet un processus de recrutement précis et rigoureux pour recruter des nouveaux collaborateurs aligné avec le modèle RH choisi.

En ce qui concerne le management, le cabinet doit avoir une meilleure organisation interne en créant un poste de management intermédiaire pour un collaborateur senior et en mettant en place un suivi régulier des collaborateurs, avec des entretiens individuels, pour favoriser la communication avec eux et mieux identifier la charge de travail de chacun. Il a réussi à réduire drastiquement son taux de tur over au sein du cab