Pilotage de la performance

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Contexte

Le cabinet dans lequel nous sommes intervenus est spécialisé en droit social et plus précisément en gestion At – Mp, Contrôle Urssaf et optimisation des charges sociales, à destination des PME et des ETI.

Problématique

L’associé fondateur souhaite avoir une meilleure gestion financière de son cabinet pour pouvoir mieux piloter sa stratégie de développement à l’avenir. Il n’a aucune visibilité sur son activité : il ne suit pas ses indicateurs et ne parvient donc pas à déterminer les centres de profit rentables et ceux moins rentables.

Intervention

Pour définir un pilotage financier efficace, nous sommes intervenus en deux temps.

Dans un premier temps, nous avons analysé les données disponibles et leurs évolutions sur trois années : chiffres d’affaires par types de prestations, charges du cabinet (rétrocessions, loyers…), EBITDA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements), trésorerie… Parallèlement à cela, nous avons analysé le comportement de consommation des clients : actions d’acquisition, panier moyen, facturation moyenne, nombre de dossiers par clients…

Dans un second temps, nous avons construit un tableau de bord, reprenant les indicateurs pertinents à l’échelle du cabinet (indicateurs financiers préalablement analysés, indicateurs liés aux clients) mais aussi à l’échelle individuelle, pour chaque collaborateur (temps passé, productivité…). Nous avons ensuite formé l’associé au suivi de performance avec ce tableau de bord et nous avons formé les collaborateurs aux nouveaux processus pour qu’ils puissent suivre leurs indicateurs de performance.

Résultats

L’analyse de ces données a permis de faire un état des lieux sur la période donnée afin de mieux comprendre la façon dont le cabinet génère de l’argent et évaluer sa santé financière. Grâce à cette analyse, nous avons mis en lumière la capacité d’investissement du cabinet du fait d’une trésorerie plus importante que prévue.

Nous avons également pu déterminer les activités qui étaient les plus rentables sur lesquelles il fallait renforcer l’acquisition et celles qui rapportaient moins d’argent au cabinet et faire des calculs prospectifs pour l’année suivante (avec des hypothèses similaires aux années précédentes).

De même, grâce à l’analyse des données clients, nous avons réussi à dégager une liste des 50 meilleurs clients du cabinet sur lesquels capitaliser et sur lesquels il fallait mettre en place des actions de fidélisation en priorité.

Grâce au nouveau tableau de bord et aux indicateurs à suivre, le cabinet a une meilleure vision de son état de santé financier aujourd’hui et peut mettre en place des actions sereinement, en fonction des performances financières. Par exemple, une amélioration du temps passé par dossier chez les collaborateurs a pu être observé ce qui a mené à des discussions autour des rémunérations.