La facturation au temps passé est déjà morte

La facturation au temps passé est le mode de facturation historique des avocats. Il consiste à fixer un prix sur l’heure de l’avocat (le taux horaire) et à facturer le client a posteriori au prorata des heures passées à travailler sur le dossier. Selon une étude du groupe Septeo, plus de 66 % des avocats français facturent au moins une partie de leurs prestations au temps passé.

Pour autant, nombreux sont ceux qui sentent que ce mode de facturation pose de plus en plus de problèmes. Inquiétude, stress, contestations : ce mode de facturation est de moins en moins admis par les clients. D’ailleurs, rares sont les professionnels du droit qui facturent réellement toutes leurs heures à la fin de la prestation.

Même si cela peut être difficile à entendre, la réalité est que le vent a tourné et que les premiers avocats à faire l’effort d’embrasser ce changement sortiront gagnants.

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Le centre de gravité du marché a basculé en faveur des clients.

Pour comprendre la situation actuelle, il faut retourner aux changements structurels qui ont bouleversé le marché des avocats. Deux dynamiques majeures sont ainsi à l’œuvre depuis maintenant plusieurs années :

Le passage à un mode plus ouvert : notamment grâce à l’essor d’internet et à une plus grande perméabilité des secteurs, les clients peuvent aujourd’hui facilement chercher et comparer les avocats afin de trouver ceux qui correspondent le mieux à leurs attentes.
La libéralisation des professions réglementées, dont celle des avocats : avec les évolutions réglementaires, les avocats peuvent désormais communiquer davantage et se projeter vers la clientèle.

Le basculement engendré par ces deux dynamiques est bien connu : le centre de gravité du marché a basculé en faveur des clients. Là où hier nous avions des clients en demande face à une offre limitée, nous avons aujourd’hui des clients informés face à une offre abondante.

En effet, le client n’est plus dans une situation où il peine à s’informer sur les différentes spécificités des avocats et sur les différentes solutions qui s’offrent à lui. Il évolue dans un environnement où s’informer est de plus en plus facile et où, la concurrence se renforçant, de plus en plus d’options se présentent à lui. La conséquence est aussi simple que lourde de sens : il va pouvoir choisir.

Or, dans ce choix, de nombreux critères entrent en compte et celui du mode de facturation est souvent d’importance. Un agent économique (entreprise, acteur public, particulier …) réfléchit en objectif, c’est-à-dire en résultat (et non en moyen), et donc en budget.

Le client a pour but d’atteindre un objectif donné (acquérir une entreprise, éviter une sanction, réduire un risque donné, payer moins d’impôts …) et l’avocat ne forme que tout ou partie des étapes nécessaires pour y parvenir.

Ainsi, dans le raisonnement du client souhaitant atteindre son objectif, ce dernier va spontanément tenter d’attribuer un budget aux différents prestataires de service dont l’avocat fait partie. C’est ce qu’on appelle la propension à payer, ou Willingness To Pay en anglais. Il s’agit d’une valeur fixe que le client calcule, consciemment ou non, à l’aide de deux paramètres principaux :

La valeur psychologique qu’il accorde à l’objectif final.
Celle-ci peut être très mathématique (mon objectif est de payer 10 000 € d’impôts en moins par an) ou plus abstraite (mon objectif est de transmettre sereinement mon patrimoine à mes enfants).
Toujours est-il qu’il y accorde spontanément une valeur chiffrée, qu’elle soit consciente ou non. C’est pour cela qu’à l’annonce du prix d’une prestation, vous pouvez avoir une réaction épidermique du type « C’est beaucoup trop cher ! » ou « C’est vraiment donné », alors même que vous ne connaissez pas les prix du marché.
Le client va donc chercher à ce que l’atteinte de son objectif soit une opération rentable par rapport à sa valeur, donc que la somme du prix des prestataires soit inférieure au gain psychologique que l’objectif représente.
Le prix auquel le client pense pouvoir obtenir le même résultat auprès d’une solution alternative (la concurrence).
Cette comparaison peut encore une fois être très formelle, lorsque l’on parle d’appels d’offres par exemple, ou beaucoup plus abstraite (« je pense que la concurrence pratique ces prix-là »).

Bien sûr, ce processus de choix est très complexe et le présenter ainsi peut manquer de nuances. Mais l’essentiel est là : un client réfléchit bel et bien en budgets. Qu’il s’agisse de la propension à payer, ou de ce qui lui permet de la calculer (la valeur de l’objectif final ou les prix de la concurrence), il s’agit de budgets globaux.

C’est là tout le problème de la facturation au temps passé : l’avocat ne souhaitant pas s’engager sur un prix fixe concernant sa prestation, il génère du stress chez son client, car celui-ci risque de dépasser ses budgets.

Plus spécifiquement, ce mode de facturation perturbe la relation avocat-client tout au long du parcours :

À la signature
Au moment de la signature, le client ne peut se projeter sereinement puisque l’avocat ne lui permet pas de s’engager sur un prix. Au mieux, l’avocat lui fournit une estimation. Mais qui dit estimation dit possibilité que le budget dérape et donc stress pour le client.
Pendant la prestation
Le client étant facturé a posteriori en fonction du temps passé par l’avocat, le client reste généralement très attentif à ce que ce temps soit bien dépensé. Cet appel avec mon avocat me sera-t-il facturé, alors même que nous aurions pu être plus efficaces ? Jusqu’où ma facture va-t-elle monter ? Mon avocat a-t-il vraiment besoin d’effectuer cette recherche de jurisprudence ? L’avocat associé a-t-il mis une équipe suffisamment efficace sur mon dossier ? Au-delà même du stress généré par ces questions, le pire est que le client est rarement en mesure d’y répondre correctement. La plupart des clients ne sont en effet pas juristes et ne peuvent juger ni de l’importance d’une jurisprudence, ni du temps ou de la technicité nécessaires pour l’effectuer.
À la fin de la prestation
Quel avocat n’a jamais eu peur d’envoyer sa facture à la fin de la prestation ? Mon client dira-t-il quelque chose ? Rassurez-vous, cette appréhension est aussi présente chez votre client. Quelle sera donc l’addition finale ? Au mieux, c’est une bonne surprise. Au pire, le client se sent pris en otage, car la prestation a déjà été effectuée.

C’est pour cela que la possibilité de modes de facturations alternatifs au temps passé forme de plus en plus un avantage concurrentiel aux yeux des clients. D’ailleurs, de nombreux avocats faisant l’effort de changer leur mode de facturation le font après être eux-mêmes passés dans la position du client avec un confrère.

Enfin, contrairement à ce qui est avancé par certains, ce basculement envahit progressivement l’ensemble de la clientèle, y compris les grands groupes. En témoignent par exemple les podcasts avec Laure Lavorel (Senior Associate General Counsel chez Broadcom & Présidente du Cercle Montesquieu) et Dragana Radojevic (Head of Central Legal Affairs chez la BNP Paribas Personal finance) qui déclarent respectivement que « les entreprises sont prêtes à payer plus cher si elles savent à l’avance combien cela va leur coûter » et que « la facturation au temps passé n’est plus possible ».

La facturation au temps passé est déjà morte, car les attentes des clients sont déjà en train de changer. Comme dans toute mutation de marché, la question n’est pas de savoir si ce changement est souhaitable, agréable ou facile à appréhender, mais de trouver les solutions pour l’embrasser. Dans les prochaines années, seuls les cabinets ayant travaillé sur une réelle stratégie de facturation sortiront gagnants.

Élaborer une nouvelle stratégie de facturation

Il devient donc essentiel pour les avocats de (re)construire une véritable stratégie de facturation. Puisque l’on parle ici de stratégie, celle-ci doit être pensée à l’échelle de l’ensemble de l’activité, et non à l’échelle d’un seul client. Cette stratégie, si elle est bien menée, peut permettre d’augmenter la valeur perçue par les clients, mais aussi les marges générées (les deux étant évidemment liés).

Tout d’abord, il est capital de comprendre qu’une facturation n’est qu’une interface entre le client et l’avocat. Il s’agit du moyen que l’on utilise pour mettre un prix sur une prestation donnée. Ainsi, il existe une myriade de solutions pour le faire.

Prenons par exemple une prestation représentant 10h de travail normalement facturée 3 000 € HT à un client. Celle-ci peut être décomposée en :

10h avec un taux horaire de 300€ HT, facturées a posteriori.
5h avec un taux horaire de 600€ HT, facturées a posteriori (rappelons que généralement le client ne peut vérifier combien d’heures vous avez travaillé).
Un forfait de 10h avec un taux horaire de 300€ HT, facturé en amont de la prestation.
Un forfait fixe de 3 000€ HT pour un résultat donné facturé en amont (qui ne laisse donc pas apparaître un nombre d’heures)
Un forfait plancher de 1 500 € HT, facturé en amont, accompagné d’un honoraire de résultat de 1 500 € HT qui a été débloqué.
Une partie d’un abonnement assurant certaines prestations en illimité facturé 5 000 € par mois.
10h avec un taux horaire de 300€ HT imputées à un abonnement de 20h mensuelles facturé 6 000 € HT par mois au client.
…

Même s’il existe de grands classiques, les possibilités sont presque infinies et représentent certes la prestation, mais surtout la façon dont vous la vendez à votre client, et donc ce qu’il achète. La question centrale tourne autour de la proposition de valeur que vous offrez. Vendez-vous le temps d’un avocat (temps passé), un moyen d’atteindre un résultat (forfait construit en heures), un résultat (forfait fixe construit en fonction d’un résultat ; honoraires de résultat) ou la sécurité de pouvoir avoir recourt à vos services à tout moment / régulièrement (abonnement) ? Ce n’est pas un hasard si un des meilleurs documents pour comprendre une activité reste toujours une facture…

On voit donc que, même si ce changement de mode de facturation peut représenter une contrainte, voire une difficulté, il s’agit avant tout d’une opportunité. Vous avez en effet la possibilité de construire une stratégie de facturation qui vous permettra de vous affranchir davantage du temps passé pour se concentrer sur la valeur réellement apportée au client. En effet, en facturant au temps passé, la valeur que vous facturez est très fortement limitée par votre temps de travail.

En réalité, un avocat qui facture au temps passé facture en fonction de ses propres coûts. Plus il passe de temps, plus la facture est élevée. Un des meilleurs moyens d’augmenter ses marges est de facturer non pas en fonction des coûts, mais de la valeur perçue par le client. Apple ne vous facture pas en fonction du coût de facturation de l’Iphone, mais en fonction de ce que vous êtes prêt à mettre pour acheter un téléphone que vous percevez comme de haute qualité. Même si la transposition aux secteurs des prestations de services (dont les avocats font partie) peut paraître difficile, la logique est la même.

Un bon exemple de ce virage est celui des prestataires de services informatiques. Ces derniers ont longtemps tous pratiqué la facturation au temps passé. Ainsi certains clients développaient « le syndrome du garagiste » et avaient peur d’appeler leurs prestataires en cas de problème, ayant pour incidence directe d’augmenter la facture finale. Ceux-ci perdaient alors confiance en leurs prestataires, développant notamment une peur que le professionnel facture des actions supplémentaires à celles réellement nécessaires.

De nouveaux acteurs, les MSP – Managed Service Provider ou Prestataires de services informatiques managés – ont alors développé une nouvelle offre ne pratiquant pas la facturation au temps passé, mais une offre de maintenance tout compris sous forme d’abonnement. Ainsi, le client n’a plus peur d’appeler très tôt son prestataire qui peut régler le problème dès son apparition. Le prestataire a dès lors intérêt à surveiller et à faire de la prévention pour éviter les pannes importantes. Mieux, cette nouvelle facturation a dopé la rentabilité de ces acteurs. En effet, pour un client ayant une panne importante, plusieurs dizaines paient un abonnement qui ne nécessite pas d’action conséquente de la part du prestataire. Il s’agit d’un exemple typique de création de valeur par un changement de mode de facturation.

Bien sûr, la stratégie de facturation à adopter diffère selon chaque activité, et donc selon chaque cabinet, et l’abonnement n’est pas une solution magique. Mais cet exemple a le mérite de nous montrer qu’une telle stratégie doit être réfléchie sur un ensemble de prestations données.

Une des difficultés principales que pose la sortie de la facturation au temps passé pour la plupart des avocats est la conscience du risque que cela représente. En effet, on ne sait parfois pas de manière certaine le temps que nécessitera une prestation donnée et on a donc peur de s’engager sur un prix. Comme en finance, la réponse au risque réside presque toujours dans la mutualisation. Vous prendrez un risque à l’échelle d’un dossier, mais le mutualiserez sur plusieurs clients. Peut-être qu’un dossier dérapera, mais, si vous avez bien pensé votre politique de facturation, vous compenserez largement chez les neuf autres clients dont le dossier s’est bien déroulé.

Pour amorcer ce changement de stratégie de facturation, il convient d’abord de réfléchir à l’échelle d’un seul et même type de prestation. Prenez ensuite l’ensemble des dossiers que vous avez traité concernant ce type de prestation et analysez-les pour en dégager les grandes tendances. Vous verrez possiblement se dessiner diverses possibilités, dont nous allons dessiner les principales.

Le forfait

La définition littérale d’un forfait est la suivante : « Clause d’un contrat qui fixe à un montant invariable le prix d’une prestation ». Il s’agit donc bien de s’engager sur un prix à l’avance, et donc de prendre un risque pour rassurer le client et lui offrir la tranquillité. Encore une fois, il convient d’analyser cette facturation non pas sur un seul dossier, mais sur plusieurs pour mutualiser le risque.

Le premier moyen de facturer un dossier au forfait est d’associer un prix à un résultat. Cette méthode s’applique typiquement à la production d’actes ou à la gestion de procédures bien établies. Vous pouvez ainsi facilement calculer la moyenne de temps que nécessite un acte précis. Il est à noter que rien ne vous empêche de faire des distinctions en fonction de paramètres précis, comme la taille de l’entreprise, son chiffre d’affaires ou tout autre facteur déterminant. Cette méthode a l’énorme avantage d’occulter totalement le temps passé par l’avocat ainsi que les divers frais. Ainsi, peu importe quel avocat vous faites travailler sur le dossier ou quelles mesures d’optimisation ou d’automatisation vous mettez en place, le prix reste le même et vous pouvez ainsi augmenter vos marges.

Cela dit, dans la profession de l’avocat, de nombreux forfaits devront toujours être construits en fonction du temps projeté par les différents avocats. Ce n’est pas nécessairement un problème. De nombreuses industries, comme celle du conseil, fonctionnent déjà ainsi. Le tout est de travailler pour tenter de budgéter le temps nécessaire concernant un dossier. Bien sûr, ce n’est pas une science exacte. Pire, certains dossiers sont très difficilement prévisibles. En excluant pour l’instant les honoraires de résultat, il existe deux grands axes opposés pour gérer ce risque.

Le premier axe concerne les clients cherchant de la sécurité pour qui vous ne représentez pas un budget trop conséquent par rapport à l’objectif. N’oubliez pas que tous les clients ne recherchent pas le prix le plus bas ! Ces clients cherchent simplement la tranquillité et sont prêts à mettre la main à la poche pour cela. Ainsi, vous pouvez facturer la fourchette haute de votre estimation. Cette méthode consiste peu ou prou à dire à votre client « Avec ce forfait, votre problème sera réglé. » Il s’agit d’une approche haut de gamme qui fonctionne à merveille si on la mène avec les bons clients.

Le deuxième axe consiste à prendre l’exact contre-pied du premier. Le problème d’imprévisibilité de la prestation est souvent partiel. C’est-à-dire que vous pouvez planifier la première partie de prestation, mais pas la suite, car plusieurs embranchements sont possibles. Ainsi, comme en fonctionnant au temps passé, donnez au client une estimation globale en fonction des différents scénarios. Mais ne vous arrêtez pas là. Facturez-lui simplement un premier forfait, en lui précisant que ce dernier comporte la première partie de la prestation (comme la recherche de jurisprudence par exemple, ou le premier tour de négociation), et prévenez-le que d’autres forfaits suivront quand tout le monde aura plus de visibilité. Vous pouvez ainsi fractionner votre prestation. Même si le client préfèrerait connaître directement le prix final, il sera certainement en mesure de comprendre, appréciera votre effort, et aura l’impression de rester maître de la situation.

Pour prendre une métaphore, imaginons que vous soyez un chercheur de pétrole et qu’un client souhaite forer son terrain pour en puiser. Vous ne savez ni si le terrain comporte effectivement du pétrole, ni où il se trouverait, ni à quelle profondeur. Vous ne pouvez donc pas facturer immédiatement l’ensemble de la prestation. Vous allez donc facturer un premier forfait qui permet de savoir si, oui ou non, le terrain est susceptible d’en contenir. Une fois que vous avez déterminé qu’il s’agit effectivement d’un terrain très susceptible d’en contenir, vous pouvez facturer un deuxième forfait permettant de le localiser et d’en connaître la profondeur. Enfin seulement vous pourrez facturer le forage.

Cela dit, n’oubliez pas que faire l’effort de s’engager sur un prix ne donne pas tous les droits aux clients ! Tout engagement repose sur des données préétablies. Vous pouvez ainsi parfaitement renégocier un forfait avec le client parce que les données du problème ont changé. La seule condition pour que cela soit possible est d’avoir correctement mené la vente pour tout mettre à plat et bien prévenir le client des données dont vous avez besoin.

L’honoraire de résultat

L’honoraire de résultat consiste à prévoir une rémunération qui sera débloquée dans le cas de l’atteinte d’un objectif préétabli. Déjà bien présente dans le cas des contentieux, cette pratique est connue du monde de l’entreprise et permet de partager le risque entre le client et le prestataire.

L’avantage de cette pratique est qu’elle est souvent très appréciée des clients. En effet, si le client gagne, vous gagnez. Vous prenez donc un risque avec lui. Or, comme tout risque mérite rémunération, le client est très souvent prêt à concéder un honoraire de résultat plus important que ce qu’il aurait payé au forfait.

Pour pouvoir imaginer un honoraire de résultat, il faut que votre intervention permette plus ou moins directement d’attendre un résultat concret et mesurable. Il peut être financier, positif ou négatif. Dans le cas du contentieux, vous pouvez permettre à votre client de toucher une somme d’argent, mais aussi possiblement d’économiser une dépense. Ces deux cas peuvent se prêter à l’honoraire de résultat. Mais ce résultat peut aussi ne pas être directement financier. Omar Fjer, Directeur chez Ardian Real Estate, précise qu’il aurait apprécié des honoraires de résultats conditionnés à l’obtention ou non d’un deal. L’essentiel est de pouvoir dire à votre client que vous êtes dans le même bateau, et que vous allez tout faire pour l’aider à atteindre son objectif.

Pour construire un mode de facturation à l’honoraire de résultat, il faut plus que jamais l’envisager sur un ensemble de dossiers similaires. Vous pouvez ainsi fixer un forfait plancher qui couvre vos frais, sans réellement réaliser de marge conséquente, et y accoler un honoraire de résultat qui, lui, vous permettra de réaliser une marge supérieure à ce que vous auriez facturé au forfait. Ainsi, certains dossiers « perdus » (on peut aussi le pratiquer en dehors du contentieux) ne génèrent aucune marge pour le cabinet. Cependant, ceux qui seront « gagnés » génèreront une marge importante qui vous permettra de vous y retrouver à l’échelle du cabinet.

Le pack horaire

Pour contourner la facturation au temps passé, certains avocats facturent des packs horaires. Le client achète à l’avance ainsi un nombre d’heures de travail de son avocat dans lequel il peut puiser.

Cette pratique ne règle que partiellement le problème de la facturation au temps passé. En effet, le client est toujours confronté à l’inquiétude générée par le décompte progressif des heures travaillées. Il n’achète pas un résultat, ou des moyens préétablis pour l’atteindre, mais les heures de son conseil.

La réalité est que cette pratique cache souvent l’opportunité de réfléchir à la mise en place d’un réel abonnement. En effet, si le client est prêt à acheter un pack d’heures, c’est souvent qu’il souhaite en réalité acheter la possibilité et la sécurité de faire appel à un avocat.

L’abonnement

L’abonnement est le « contrat par lequel on acquiert le bénéfice d’un service régulier moyennant un prix forfaitaire pour une durée déterminée ». Ayant beaucoup fait parler de lui suite au lancement d’abonnements illimités dédiés aux startups du cabinet Bold Avocats, ce mode de facturation peut prendre diverses formes et peut être extrêmement confortable pour les avocats en leur permettant de générer du revenu régulier.

La question centrale est de savoir à quoi le client souhaite s’abonner. Il peut d’abord s’abonner à une prestation précise et régulière. Ce sont les abonnements les plus faciles à mettre en place. Le client peut ainsi s’abonner à une newsletter mensuelle payante, comme nous en parlions avec Maître Le Faucheur dans un webinaire, à une veille effectuée par le cabinet, ou à diverses prestations effectuées mensuellement ou annuellement. Ces abonnements permettent de dégager un premier revenu régulier, mais aussi de garder un lien permanent avec le client, permettant de maximiser les chances de générer d’autres dossiers.

Un autre type d’abonnement, particulièrement intéressant, est de plus en plus en vogue dans le marché des avocats. Il s’agit du fameux abonnement illimité. Il consiste à proposer au client la possibilité d’effectuer un nombre défini de prestations en illimité. S’il peut être extrêmement pertinent, ce type d’abonnement est délicat à construire. En effet, il engendre la peur légitime que le client ne dérape et n’abuse de cet abonnement.

Tout d’abord, il faut bien rappeler que rien ne dit que la forme de cet abonnement (prestations incluses, prix …) doit être la même pour tous les clients. Il est indispensable de construire différents abonnements qui vont pouvoir couvrir les besoins des clients en fonction de facteurs clefs comme la taille, le chiffre d’affaires ou le nombre de salariés. Ces facteurs dépendent de votre activité.

Construire ce type d’abonnement à partir d’une activité existante est bien plus facile. Regardez d’abord l’ensemble des prestations régulières que vous effectuez pour vos clients. Analysez ensuite le prix qu’ils paient actuellement et le temps que vous y passez (il faut pour cela suivre ses temps) et rassemblez vos clients au sein de grandes catégories ayant les mêmes dépenses. Demandez-vous enfin les points communs qui unissent chaque grande catégorie. Vous devriez alors être en mesure de construire des offres d’abonnements destinées à des acteurs précis à un prix qui couvrira leurs besoins.

La réalité est que très rares sont les clients qui abusent de ce type d’abonnements lorsqu’ils sont bien construits. En effet, en souscrivant à l’abonnement, le client n’achète bien souvent pas la prestation en elle-même, mais la possibilité d’y avoir recourt quand il le souhaite, ce qui est très différent. Tous les clients avec qui nous avons mis en place ce type d’abonnement font le même constat : pour un client qui surutilise son abonnement, cinq en ont l’utilisation prévue et quatre le sous-utilisent. L’avocat génère ainsi un revenu régulier, à forte marge et permettant de générer d’autres dossiers n’entrant pas dans l’abonnement. Rappelons enfin que rien ne vous interdit de tester ledit abonnement sur un groupe de clients fidèles et de le co-construire en l’adaptant avec eux.

Conclusion

Le problème de la facturation au temps passé est qu’elle colle de moins en moins aux attentes des clients. Ces derniers ont désormais le choix, et sont habitués à des prestataires qui proposent d’autres modes de facturation. Ainsi, les cabinets faisant le choix de travailler sur des facturations alternatives sortiront peu à peu leur épingle du jeu par rapport à la concurrence. Bien sûr, certaines prestations comme le contentieux ou encore la négociation contractuelle posent plus de problèmes que d’autres afin d’effectuer ce basculement. Mais des solutions existent et seront permises par un travail au long court sur la question.

Un des grands problèmes est que l’on a formé les avocats à réfléchir à l’envers sur cette question. Lorsque l’on demande à un avocat d’effectuer une prestation qu’il n’a jamais faite, il commence par se demander combien de temps cela va lui prendre pour fixer son prix. Le bon raisonnement est de se demander combien le client est prêt à payer pour cette prestation (quel est son budget) puis seulement de se demander si on va pouvoir rentrer dans ses frais.

En convenant tous que les attentes des clients sont centrales, la question n’est pas de savoir si ce changement est agréable ou souhaitable, mais de savoir comment y faire face. La chance des avocats est que d’autres secteurs relativement similaires, comme le conseil, ont déjà amorcé cette évolution. Reste ainsi à s’inspirer, à se former, à réfléchir pour construire les cabinets d’avocats de demain.