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Avocat associé : quel type d’évolution de carrière favoriser à l’égard de vos collaborateurs ?

S’il est un statut professionnel ambigu, c’est bien celui d’avocat collaborateur. D’un côté, en tant que professionnel libéral, ce dernier devrait avoir toute autonomie et liberté dans l’exercice de son activité.

De l’autre, il est indéniable qu’un lien de subordination, rappelant grandement celui existant entre un salarié et son employeur, persiste entre un collaborateur et l’associé du cabinet dans lequel il exerce. Et ce, sans les avantages du salariat : possibilité d’être remercié du jour au lendemain sans préavis ni motif, absence de droit à l’indemnité d’aide de retour à l’emploi…

En contrepartie de ce lien de subordination, l’avocat collaborateur doit donc avoir les idées claires quant aux perspectives qui s’offrent à lui dans le cabinet et le niveau d’investissement qui sera attendu de lui, comme ce serait le cas d’un salarié en entreprise.

Pourtant, il n’est pas rare que ce sujet, qu’on pourrait qualifier de « pacte social », soit délaissé par les associés. En effet, si le lien d’autorité est presque systématiquement présent, le fait de réfléchir à la position du cabinet sur les plans de carrière des collaborateurs et sur l’environnement de travail qui leur sera proposé passe souvent à la trappe. En découlent parfois une frustration de la part des collaborateurs et un taux de rotation des collaborateurs élevés.

C’est pourquoi il est important en tant qu’avocat associé de prendre position sur ce sujet, de l’afficher clairement, et ce dès le recrutement, afin d’assurer l’adéquation entre le modèle du cabinet et les aspirations de l’avocat.

Ainsi, tout réside dans le bon équilibre entre niveau d’investissement demandé aux collaborateurs, perspectives d’évolution et niveau de rémunération. Deux modèles opposés, à ajuster selon les spécificités du cabinet, peuvent ainsi être identifiés.

Le modèle up or out

Initié par les grands cabinets de conseil en stratégie, le modèle up or out peut être simplement défini : seuls les plus endurants survivent. De manière moins dramatique, ce modèle repose sur une demande d’investissement très fort en termes d’horaires de travail, permettant de sélectionner les meilleurs au fur et à mesure, à savoir ceux qui résistent à cette pression. En contrepartie, les salaires sont beaucoup plus élevés que la moyenne, ce qui représente un argument de taille pour nombre de travailleurs. L’objectif ici n’est pas de fidéliser les travailleurs sur le long terme mais d’en exploiter au maximum les capacités sur un temps plutôt court.

De la même manière, les professionnels soumis à ce type de régime managérial ont souvent pour but d’acquérir une grande quantité de connaissances en peu de temps, de tester leur résistance au travail, d’obtenir un “tampon” d’une structure réputée sur leur CV et enfin d’accumuler une rémunération très avantageuse.

Du côté des cabinets d’avocats, c’est un mode de fonctionnement que l’on retrouve principalement dans les gros cabinets d’affaires anglo-saxons mais qui peut être tout à fait reproduit à plus petite échelle, tant que la rémunération suit.

Pourtant, il n’est pas rare dans les petites structures que cette rémunération pêche. Avocat associé : renseignez-vous sur les rétrocessions pratiquées par les cabinets dont le modèle vous correspond et alignez-vous ! Vous ne pourrez pas prétendre à attirer les meilleures recrues et à leur demander plein investissement sans consentir à un effort financier. Lorsque le calcul est bon, cet effort est néanmoins indolore, puisque la force de frappe de votre cabinet vous permettra de boucler les dossiers plus rapidement et ainsi d’augmenter votre chiffre d’affaires !

Le modèle « carrière à long terme »

Si ce modèle n’est pas aussi clairement théorisé que le premier, il n’est pas plus difficile d’en cerner les contours. Ce modèle consiste à alléger les exigences en termes de charge de travail, pour favoriser le bien-être des collaborateurs au sein du cabinet et leur garantir un équilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle.

Cela passe notamment par la mise en place de rituels au sein du cabinet, afin de garantir une bonne communication entre les associés et les collaborateurs. Associés : fixez des points hebdomadaires ou bi mensuels avec vos collaborateurs, en face à face !

Ces points auront pour but dans un premier temps de connaître la charge de travail de votre collaborateur et ainsi d’adapter le volume de dossiers que vous lui attribuez mais aussi de l’inviter à donner son ressenti sur les méthodes de travail et la communication à prendre au sein du cabinet.

Il est parfois trop tentant de penser que vos collaborateurs viendront naturellement à vous s’ils rencontrent le moindre obstacle. La réalité est toute autre, particulièrement dans des professions libérales comme la profession d’avocat, où chacun est fortement happé par ses dossiers. Provoquez donc ces moments d’échange et bâtissez une relation durable avec vos collaborateurs !

De plus, une pratique à mettre en œuvre est d’exposer clairement aux collaborateurs leurs perspectives d’évolution au sein du cabinet : direction d’un pôle, association… Autant de possibilités qui permettent au collaborateur de se projeter et de juger de l’adéquation du cabinet avec ses objectifs.

Si c’est la direction à prendre lorsque vous n’avez pas l’amplitude financière nécessaire à l’augmentation des rémunérations de vos collaborateurs, cette solution ne doit pour autant pas être vue comme la solution du pauvre ! En effet, il n’est pas rare que le management ne soit pas la qualité première des cabinets d’avocats, tout comme la valorisation du bien-être au travail. Ainsi, lorsque ce deuxième modèle est choisi, n’hésitez pas à communiquer dessus et à en faire un atout pour votre cabinet !

Ces deux modèles peuvent paraître caricaturaux mais restent pour autant des bases solides pour vous aiguiller dans la direction managériale que vous souhaitez prendre. Quel que soit votre choix, assumez-le ! L’idée est d’être transparent dès la phase de recrutement, afin de limiter les risques de déception et donc de collaboration infructueuse de part et d’autre !

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