« Les grands avocats ont souvent eu un maître auprès duquel ils ont fait leur apprentissage »

Qui était François Kopf avant de devenir avocat ?

Destiné à être avocat en province, il finit finalement avocat à Paris. François Kopf apprécie énormément la fiscalité au DJCE de Nancy et prend le chemin des avocats fiscalistes.

Pour ce faire, il décide de faire un stage dans un cabinet d’experts-comptables pour avoir de solides bases en comptabilité. À la suite de ce stage, à l’école des avocats, il décide de faire son stage chez maître Bertrand Moreau à Paris pour faire de l’arbitrage. Le but était de découvrir d’autres pratiques. À la fin de son cursus universitaire, il décide d’effectuer un nouveau stage chez Landwell & associés, qui deviendra par la suite pwC société d’avocats. François a été notamment marqué par Jean-Luc Calisti, collaborateur à l’époque.

Malgré une proposition pour rester, François décide d’effectuer son service militaire. Plusieurs raisons à cela : une structure très hiérarchisée, beaucoup de titres et au fond quelque chose qui ne reflétait pas la profession libérale des avocats telle que François la concevait. C’est un peu plus tard, suite à une proposition de Jean-Luc Calisti, qu’il décide d’intégrer Herbert Smith, grand cabinet anglo-saxon.

Découvrir une structure anglo-saxonne.

François Kopf s’est tout de suite senti très heureux là-bas. Le cabinet était beaucoup moins hiérarchisé avec une pratique très générale, bien qu’axé sur le M&A. Il y apprend le métier d’avocats. Pendant deux ans, il pratique le droit fiscal, mais fait évoluer progressivement sa pratique pour aboutir à du M&A avec l’aide de Philippe Trosset.

Toujours attaché à avoir une clientèle personnelle, il développe sa clientèle et fait quelques dossiers personnels sur son temps libre. La structure était très souple à ce niveau et le permettait très bien.

C’est en 2003 qu’un changement s’opère avec le concours de la conférence du stage. François Kopf se rend compte qu’il veut faire sa carrière à Paris. Il rencontre de très grands avocats du barreau. C’est à ce moment-là qu’un cabinet de chasseurs l’appelle pour travailler avec Dominique Bompoint chez Clifford Chance, qu’il trouve très sympathique et très brillant. François décide donc de le rejoindre chez Clifford Chance.

L’apprentissage avec Dominique Bompoint.

Sauf que là, c’est un peu différent dans la mesure où des dossiers personnels arrivent. Or avoir des dossiers ne veut pas dire avoir des clients. Il se rend compte qu’il doit continuer d’apprendre la pratique de son métier pour en maîtriser tous les aspects. Il y reste un petit moment jusqu’à ce que Dominique décide de partir chez Sullivan & Cromwell.

Chez Sullivan Cromwell, tout était très différent des cabinets où François était précédemment, du “Magic Circle”. Ce cabinet était un cabinet américain avec un pied-à-terre à Paris. François était assez inquiet en arrivant là-bas, dans la mesure où il ne venait pas d’Harvard, ni d’HEC, etc. Il y travaille comme un forcené.

Quelque chose a beaucoup interpellé François : pourquoi conserver ce qui semble être un dysfonctionnement au lieu d’embaucher plus de monde pour répondre à la masse de travail ? C’est un peu plus tard que François a compris que le but était d’amener les avocats à devenir des avocats de plein exercice avec une forme de course contre la montre. Il est également très important de savoir quand arrêter et ne pas devenir esclaves dans la mesure où les perspectives d’associations sont très faibles.

Trouver des talents pour construire ses équipes.

Suite au podcast avec Mathieu Della Vittoria, il est question de la relation avec les jeunes avocats et particulièrement les élèves avocats. En effet, François est resté très proche du doyen de la faculté de Nancy et le directeur du DJCE de Nancy, afin d’être mis en relation avec de très bons élèves-avocats de la faculté. Ceci est motivé par une raison extrêmement simple : trouver de bons collaborateurs afin de construire des équipes performantes.

Un jour, le doyen Bernard Gross, a appelé François pour lui parler de Mathieu Della Vittoria. Lors d’une intervention au DJCE, François échange avec Mathieu, qui décline dans un premier temps l’offre de stage, pour finalement l’accepter. François Kopf s’est très bien entendu avec Mathieu. La seule chose était de voir l’adaptation de Mathieu aux conditions réelles en cabinet, bien différentes de celles d’une carrière académique. Mathieu a été bien au-dessus des attentes de François.

À la suite, de son départ de chez Sullivan Cromwell, Mathieu décide d’accepter l’invitation de François à le suivre.

Créer sa structure.

L’important pour François était de tester le marché afin de bien comprendre la globalité des acteurs et des besoins. Il y avait également un besoin de prendre un risque à la suite de son expérience chez Sullivan Cromwell. Il pose sa plaque avec Arthur Dethomas, qu’il avait rencontré lors de la conférence du stage. Ils arrivent à transformer les dossiers en clients. Il a reçu beaucoup d’aides et beaucoup de soutiens.

Pour lancer le développement, il a été nécessaire de beaucoup travailler, mais cela a été une grande période de liberté. Il y a un besoin de structuration progressive. La plus belle réussite a été d’arriver à être suivi et d’obtenir la confiance de personnes tierces.

À un moment, il a été question de s’associer avec de grands avocats : Olivier De Juvigny et Frédéric Peltier. L’équipe a grossi progressivement, puis le cabinet Darrois lui a proposé de développer la pratique restructuring dans leur cabinet.

Créer un département Restructuring chez Darrois.

En effet, beaucoup de cabinets de petite taille ont émergé autour de la pratique restructuring et en drainant la clientèle de grands cabinets. Or, ces dernières années, les cabinets ont décidé d’ouvrir des départements restructuring comme cela a pu être le cas chez Darrois, d’autant plus que le restructuring est un domaine connexe du M&A. Il a également en tête de retrouver des conditions de travail similaires à celles de chez Sullivan Cromwell avec des avocats extrêmement compétents.

Par sa pratique le restructuring n’appelle que très peu de clients récurrents, i.e. des clients “one shot” avec beaucoup de prescriptions. Arriver chez Darrois à permis de monter la gamme de clients de François dans la mesure où les ressources à disposition augmentent.

Il y a eu une question très importante qui a été de faire comprendre et d’informer les associés du cabinet sur les pratiques de François en restructuring (avancement des dossiers, objectifs, résultats, attentes clients, etc.). La clientèle du cabinet Darrois, ce sont de grands groupes et de grandes fortunes comme par exemple : la famille Pinault, Bouygues, etc. Ces clients ont eu des demandes de restructuring, et, de ce fait, les clients du cabinet sont venus voir François dans le cadre du cabinet.

Concernant la modalité de paiement, Darrois fonctionne sous la forme de forfait. Parfois certains dossiers nécessitent l’utilisation de timesheet, mais la majorité reste des forfaits. Toutefois, beaucoup de discussions sont menées afin de bien comprendre les attentes du client, la valeur du service de Darrois, etc. Tout ceci qui permet de bien cerner les attentes et de construire des forfaits cohérents et au plus proches des attentes clients. Beaucoup de travaux de groupes sont effectués et permettent de la fluidité au niveau de l’avancement des dossiers.

Être Managing Partner chez Darrois.

Il est très important de penser le cabinet en tant que composition d’individualités qui n’ont pas nécessairement à entendre ce qu’elles doivent faire quotidiennement. Il a beaucoup de sujets à traiter dont les outils et l’accessoire pour faire en sorte que tout fonctionne. Il y a également les décisions stratégiques à orchestrer tout en permettant la libre discussion au sein des associés.

Naturellement, la présence des fondateurs est très importante et encore très présente, mais ils ont réussi à agréger des talents pour construire une marque très forte où chacun contribue à sa façon.

Dans ce podcast, on aborde également :

1- Devenir un avocat en plein exercice via de grandes structures anglo-saxonnes

2- Construire un cabinet et développer une offre

3- Être managing partner d’un grand cabinet français

4- Construire un département en Restructuring

5- Transmettre ses compétences aux jeunes avocats

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