Passer d’un développement par avocat à un développement par secteur d’activités

Depuis son origine, la profession d’avocat est marquée par un intuitu personae extrêmement fort. Cette relation privilégiée entre l’avocat et son client est certes un levier de développement, mais elle pose aussi quelques problèmes.

Aujourd’hui, lorsqu’un avocat quitte son cabinet pour en rejoindre un autre ou créer le sien, la majorité de son portefeuille de clients le suit. Ceci est un risque majeur pour les cabinets, qui rechignent en conséquence à investir sur leurs équipes, car ils savent qu’à tout moment l’associé peut partir. Ces situations ont souvent conduit à un développement commercial centré sur l’associé et non sur le département. Ainsi, cette situation fragilise les cabinets d’avocats.

Comment faire pour passer d’un développement par avocat à un développement par secteur ?

À l’issue de ce webinar, vous serez en mesure d’amorcer un développement par secteur d’activités au sein de votre cabinet.

Pourquoi faut-il abandonner le modèle traditionnel de l’avocat à fort intuitu personae ?

Ce modèle est devenu de nos jours obsolète en raison des forts bouleversements que subit le marché des avocats. Concurrence aiguë, forte demande de compétences opérationnelles tangibles, exigence de connaissances du secteur ou de l’entreprise qui vous emploie, … aujourd’hui les clients ont l’embarras du choix quant à leur avocat, ils sont donc plus exigeants en ce qui concerne ses qualités. Une entreprise préférera toujours un avocat qui connaît parfaitement ses enjeux et son secteur d’activité, d’autant plus si ce dernier possède les connexions nécessaires pour répondre également aux autres besoins juridiques de l’entreprise.

De plus, un cabinet d’avocats se retrouve fragilisé si son chiffre d’affaires est rattaché à ses associés et non directement à sa structure. Si l’associé décide de quitter le cabinet, ses clients s’en iront avec lui. Cela à pour conséquence de freiner le développement du cabinet de peur que l’associé, dans lequel le cabinet a tellement investi, ne parte. La méfiance est le pire ennemi d’un esprit d’équipe sain et dynamique.

Enfin, si vous espérez un jour céder votre activité ou vos parts du cabinet, il serait plus avantageux que l’intuitu personae soit le plus faible possible. En effet, aujourd’hui les cabinets d’avocats ont une valorisation très faible précisément à cause de la force de cette relation exclusive entre l’avocat et son client.

Par exemple, le cabinet BOLD a su parfaitement, grâce à son modèle d’activité, détacher les avocats de leurs clients. L’entreprise a donc beaucoup de valeur car il y a très peu d’intuitu personae, les clients appartiennent au cabinet et non aux avocats.

Comment mettre en place un développement par secteur d’activité ?

De nos jours, les cabinets d’avocats sont organisés par champs d’expertise : droit social, droit des sociétés, etc. L’avocat membre d’un département développe donc sa clientèle en fonction de sa spécialisation et de la taille de l’entreprise cible. Le développement se fait de manière individuel, à la charge de l’avocat seul.

La Business Unit

Pour mettre en place un développement non plus par avocat mais par secteur, nous vous recommandons d’instaurer des Business Unit consacrées au développement de la clientèle venant d’un secteur d’activité en particulier. À l’intérieur de cette Business Unit, tous les champs d’expertise doivent y être représentés. La Business Unit représente une alliance inter-départementale dans laquelle tous les efforts sont concentrés à la pénétration d’un marché spécifique.

Prenons l’exemple d’une Business Unit consacrée au secteur automobile, composée d’avocats en droit des sociétés, droit fiscal, IP/IT et droit social. Il est essentiel que les avocats se réunissent dans un premier temps pour analyser le marché, décrire les sous-secteurs qui y cohabitent, faire l’inventaire et mettre en commun l’ensemble de leurs contacts dans le secteur, etc.

La phase de repérage 

Cette phase est primordiale pour déterminer si le secteur est porteur de rentabilité et de chiffre d’affaires. Ainsi, une fois cette analyse réalisée, vous serez en mesure de désigner le segment du secteur sur lequel vous souhaitez vous concentrer. Pour le secteur automobile, vous pourrez par exemple choisir de cibler les constructeurs automobiles, les équipementiers, les concessionnaires, les assureurs automobiles ou encore les fabricants de pièces détachées.

Vous avez désormais une cible assez précise en tête, reste maintenant à vous renseigner pour connaître parfaitement les enjeux du secteur : enjeux actuels, futurs et juridiques. Si par exemple un grand constructeur comme Renault annonce qu’il va revoir ses contrats de concession, vous réussirez à anticiper les futures opportunités du secteur. Grâce à votre connaissance du marché, vous ne serez plus dans la réaction mais dans l’anticipation d’un développement et vous vous introduirez plus aisément dans le marché.

Il est important de mettre en commun toutes les connaissances et tous les contacts au sein de la Business Unit, la coopération est essentielle. Lorsqu’un membre a une intuition concernant une opportunité de marché, il faudra alors contacter en masse des personnes du secteur pour confirmer cette dernière. La prise d’information à la source, par le biais d’interviews, est indispensable. Le but ici n’est pas de démarcher les personnes contactées mais de poser des questions business et économiques sur les opportunités juridiques, de forger son réseau.

Pour comprendre qui sont les décideurs, quels sont leurs objectifs et quel positionnement vous pouvez adopter face à ces derniers, il est nécessaire de discuter avec minimum une cinquantaine de décisionnaires du secteur. Cela vous permettra de dégager les grandes tendances de marché, les critères de satisfaction et les attentes de votre cible. Vous apprendrez par exemple que les grands constructeurs automobiles cherchent avant tout la sécurité et l’accompagnement, peu importe le prix. À vous ensuite de répondre à ces critères.

Passer à l’action

Une fois obtenue une bonne connaissance des enjeux, besoins et critères de sélection de votre cible, vous pourrez vous attaquer à l’entreprise ou au secteur par la voie la plus accessible.

Reprenons l’exemple de la Business Unit consacrée au secteur automobile. Elle a repéré un fort besoin en IP/IT, l’avocat expert en ce domaine va alors devoir se faire connaître au sein du marché ou de l’entreprise cible. Au cours de cette phase de notoriété, la cible doit finir par vous identifier comme un cabinet ayant monté une Business Unit spécialisée en la matière.

Une fois identifié, vient la phase d’acquisition. L’avocat en IP/IT doit générer des contacts avec sa cible, il en normalement déjà effectué grâce aux interviews et potentiellement déjà repéré des opportunités.

L’utilité de la Business Unit se révèle une fois réalisées les premières prestations. En effet, l’avocat en IP/IT qui a ouvert la brèche devra alors engranger le plus de contacts possibles avec les autres décisionnaires de l’entreprise : directeurs opérationnels, directeurs stratégiques, directeurs commerciaux ou encore marketing. Le but est ici de faire rentrer les autres confrères de la Business Unit dans l’entreprise.

Comment organiser sa Business Unit et en évaluer l’efficacité ?

Mettre en place un système de Business Unit au sein de votre cabinet ne signifie pas forcément de changer l’organisation de production, mais uniquement le mode de développement. Le cabinet peut parfaitement continuer à s’organiser par champs d’expertise et par spécialisations.

Avant de décider d’un secteur d’activité à exploiter, il est important d’analyser au préalable la répartition du chiffre d’affaires du cabinet en fonction des différents secteurs d’activité et leur taux de rentabilité. Vous serez ainsi en mesure d’identifier quels sont les secteurs suffisamment rentables et porteurs de croissance. Veuillez à bien choisir un secteur d’activité avec une profondeur de marché suffisante pour soutenir la croissance de la Business Unit.

Le système de Business Unit nécessite une organisation méthodique ainsi qu’un leader dynamique. La réussite d’un tel projet repose sur la capacité des avocats à se réunir de manière hebdomadaire pour mettre en commun leurs connaissances et se fixer des objectifs.

Au bout de six mois, vous pourrez évaluer les premiers résultats de la Business Unit. Regardez combien d’entretiens et de rendez-vous les avocats ont obtenus, la pertinence de ces entretiens ainsi que le chiffre d’affaires qui a été généré. Si les résultats se révèlent positifs, il faut accentuer le processus et se consacrer d’autant plus à ce secteur d’activité. Si les résultats ne sont pas à la hauteur de vos espérances, il est essentiel de comprendre ce qui n’a pas fonctionné, d’analyser les KPIs et de déterminer si le problème peut être résolu ou non.

En développant par secteur, le cabinet fait en sorte que l’entreprise devienne cliente non pas d’un avocat en particulier mais de tout le cabinet. Ce genre de stratégie permet de faire gagner votre cabinet en valeur tout en vous préservant contre les fuites de chiffre d’affaires liées aux départs de vos associés.