Esprit d'equipe avocats

Renforcer l’esprit d’équipe au sein de son cabinet d’avocats

Chez les professionnels du droit, que ce soit au sein du barreau de Paris ou au sein des autres barreaux d’affaires, les avocats font souvent figure d’individualistes. Les avocats, en particulier les avocats d’affaires, ne joueraient que pour leur propre carrière et renommée. Et ce, même lorsqu’ils font partie d’un cabinet. Si l’on retrouve souvent ce sentiment, les cabinets français semblent commencer à prendre la mesure de ce problème et travaillent davantage à construire un esprit d’équipe qui permet de faire primer les intérêts du cabinet sur ceux des avocats qui le composent.

L’esprit d’équipe est le lien qui unit les avocats d’une même équipe, leur donnant le sentiment de faire corps et les incitant à oeuvrer davantage pour le bien du cabinet, et plus seulement pour leur propre intérêt. Si ce cadre est si difficile à créer, c’est parce que le droit, lorsque l’on est avocat, est très semblable au cyclisme. Il s’agit d’un sport individuel qui se court en équipe.

Être avocat : un sport individuel qui se court en équipe

Quand on cherche à renforcer l’esprit d’équipe au sein d’un cabinet, tout le problème est que, par rapport à la conception traditionnelle du métier d’avocat transmise, on cherche à faire courir des sportifs individuels en équipe. Les avocats étant avant tout des libéraux, ils ont été formés dès la fac de droit dans la perspective de se constituer leur propre clientèle et renommée faisant primer l’indépendance sur l’équipe.

À leur décharge, beaucoup (trop) de cabinets d’affaires français, à Paris ou en région, se conçoivent eux-mêmes ainsi, considérant toutes les forces du cabinet, dont les collaborateurs, comme de simples outils au service des associés. Pis encore, nombreuses sont les collectivités d’associés ayant autant de projets que d’avocats, ne partageant ainsi que le cadre financier.

La condition nécessaire pour créer un réel esprit d’équipe est de fixer un cap commun permettant d’aligner les divers intérêts individuels, notamment grâce à des sous-objectifs. Pour reprendre l’analogie avec le cyclisme, l’alchimie ne se crée que si tous les intérêts sont alignés.

Une équipe aura par exemple pour objectif d’être celle dont le leader gagne le tour de France. Ce leader, légitime par son expérience et par ses capacités, aura donc besoin que toute l’équipe travaille conjointement pour lui permettre de franchir la ligne finale à Paris avec le maillot jaune. Mais, au sein de cette équipe, tous auront intérêt à ce que cela se réalise. Les jeunes coureurs, ayant besoin de gagner de l’expérience, apprennent au contact des plus expérimentés et acceptent de faire le dur travail que le leader a lui-même fait dans sa jeunesse. Les autres coureurs expérimentés auront également l’occasion de jouer sur d’autres tableaux, comme celui du meilleur grimpeur ou sprinter. Enfin, les coureurs auront également intérêt à progresser au classement par équipe, car celui-ci rejaillira sur leur carrière personnelle. Mais surtout, les différents objectifs et sous-objectifs sont clairement affichés et partagés. Le travail de chacun, au service de l’équipe, est valorisé et tous ont conscience d’être plus forts ensemble.

La première chose à faire est donc de fixer un cap clair pour le cabinet. Il s’agit de répondre à la question, faussement simple, “Pourquoi faisons-nous société ?”. Pour être efficace, la réponse à cette question ne peut jamais être financière. Les bonnes performances financières d’un cabinet ne sont qu’un résultat. Elles sont symptomatiques d’un objectif stratégique qui est atteint ou en passe de l’être.

Quel est notre objectif en tant que cabinet ? Souhaitons-nous à terme former l’un des cabinets de référence en contentieux à l’échelle mondiale, nationale, régionale ? Souhaitons-nous être leaders sur un domaine précis du droit ? Sur des clients précis ? Souhaitons-nous être le fer de lance de la défense sociale, en conseil et en contentieux, des entreprises alors que nous avons l’impression qu’elles sont aujourd’hui avant tout diabolisées ? Souhaitons-nous au contraire défendre les salariés pour faire valoir leurs droits malgré la puissance de feu des multinationales ? Souhaitons-nous être un acteur de référence sur un sujet du droit, c’est-à-dire que notre avis compte, peu importe la taille de notre cabinet ?

La réponse à cette question vous appartient. L’important est que cette réponse soit réfléchie, affirmée et surtout partagée par tous les membres du cabinet, et pas uniquement par un ou plusieurs associés. Cela signifie également que cette question doit être abordée lors du recrutement des collaborateurs ou de la cooptation des associés. Tout le monde n’est pas fait pour intégrer n’importe quel cabinet. La vision de ce dernier se doit d’être partagée par tous.

Dans le cas d’un cabinet de taille significative, fixez ensuite d’éventuels sous-objectifs par équipe ou par associé. Il s’agit d’objectifs qui seront évidemment cohérents par rapport à l’objectif central du cabinet. Que veut accomplir notre équipe sociale, fiscale, M&A pour ses clients ? Que veut-on accomplir en conseil ? En contentieux ? Tout dépend de la manière dont vous formez vos équipes.

Ces objectifs doivent être des objectifs à long terme, souvent à plusieurs années. Comment les rendre plus concrets ? Vous avez fixé un cap, définissez ainsi des accomplissements intermédiaires concrets à atteindre aux diverses échéances. On applique ainsi souvent un plan appelé 1000 / 300 / 100. L’objectif central est à 1000 jours (3 ans), l’intermédiaire à 300 jours (1 an) et l’immédiat à 100 jours (3 mois)

Enfin, et il s’agit d’une composante essentielle, fixez des objectifs individuels, notamment pour les collaborateurs. Il s’agit évidemment d’objectifs de performance, mais pas seulement. Fixez également des objectifs qui matérialiseront leur progression. Reprenons notre jeune coureur au service du leader de l’équipe. Ses objectifs concerneront évidemment ses performances lors de la course, mais également sa progression long terme à 1 ou 2 ans, ouvrant ainsi sa perspective de devenir lui-même un futur leader.

Parlez avec vos collaborateurs de leurs objectifs de carrière, et voyez comment le cabinet peut les aider à les remplir. Voyez s’ils souhaitent progresser en social, prendre de nouveaux types de dossiers ou s’ils souhaitent être davantage en contact avec les clients par exemple. Ce n’est en réalité qu’à cette condition que les collaborateurs se sentiront totalement investis et seront prêts à sacrifier le court terme au service du long terme.

Une équipe soudée est une équipe qui communique

Ces objectifs ne servent à rien s’ils restent cloisonnés au cadre d’un beau powerpoint ou au bureau des associés. Il est capital de communiquer dessus ainsi que sur leur avancement.

Même si vous pouvez faire participer tous les collaborateurs à la fixation de ces objectifs, vous pouvez bien sûr les construire uniquement entre associés. La seule règle est qu’il vous faut absolument les communiquer de manière officielle à toute l’équipe. Pour cela, organisez simplement des réunions annuelles ou bi-annuelles réunissant tout le cabinet, ou toute une équipe pour les objectifs de celle-ci, et exposez les objectifs ainsi que la progression collective par rapport à cet objectif. Laissez ensuite les membres de l’équipe réagir et en discuter avec vous.

À cette occasion, restez ouverts pour entendre leurs retours. Il ne s’agit pas de dire que tous les collaborateurs ont voix au chapitre, mais simplement de valoriser leur avis et de rester suffisamment humble pour accepter que ceux-ci puissent vous aider à enrichir votre point de vue. Le simple fait que vous laissiez aux collaborateurs la place d’échanger avec vous par rapport à ces objectifs stratégiques aura un effet plus que bénéfique sur leur investissement autant que sur l’esprit d’équipe.

En effet, le besoin de sens de cette jeune génération dont on entend tant parler est souvent mal interprété. Tous les jeunes avocats n’ont pas nécessairement besoin d’oeuvrer directement pour le bien de la planète ou pour sauver la veuve et l’orphelin. Ils ont généralement simplement besoin de savoir pourquoi ils travaillent, et de pouvoir voir les effets de ce travail sur leur équipe, sur leur cabinet et sur les affaires.

Dans la même optique, il est capital que vous investissiez du temps avec chacun de vos collaborateurs pour fixer ensemble leurs objectifs. Oui, tout ceci est chronophage. Mais le management est un investissement sur l’avenir qui est particulièrement rentable à moyen et long terme, sans même parler du plaisir de mener une équipe épanouie.

Fixez ainsi une réunion bi-annuelle avec chacun de vos collaborateurs pour discuter de ses objectifs personnels et pour les aligner avec ceux du cabinet. Définissez ensemble des étapes précises à atteindre pour la prochaine réunion bi-annuelle. Profitez-en pour discuter de ce qui va et ne ce qui ne va pas, en donnant à votre collaborateur des conseils pour s’améliorer.

Enfin, faites des points individuels réguliers, toutes les deux semaines ou tous les mois, bien plus courts, pour suivre et aider vos collaborateurs. Ce point a pour but de discuter du ressenti du collaborateur, de lui donner des conseils techniques ou stratégiques sur les dossiers importants, de lui dire ce qui va bien et ce qui est à améliorer et de le laisser vous donner des retours sur votre management. Ce dernier point, loin de saper votre autorité, vous aidera à vous améliorer, à expliquer ou affirmer des points délicats et valorisera votre collaborateur.

Encore une fois, tout cela est effectivement chronophage. Mais il s’agit d’un investissement plus que nécessaire. Il s’agit de pratiques extrêmement classiques dans les autres secteurs. Vous n’avez pas le temps ? Prenez-le. Si vous n’avez pas de temps à investir dans votre équipe, vous n’irez probablement pas au bout de vos ambitions.

L’équipe : un actif stratégique du cabinet

En effet, dans les métiers de prestation intellectuelle, l’équipe est, avec les clients, l’actif le plus stratégique d’un cabinet. C’est un actif à construire, à stabiliser et à pérenniser.

Trop d’avocats sous-estiment l’importance de la construction de cet actif. Or, la première pierre de cette construction est le recrutement. Il est toujours assez étonnant de voir des avocats proposer une collaboration après un seul entretien de deux heures. En France, les processus de recrutement en entreprise contiennent en moyenne 2,5 entretiens et durent près de 5 semaines. Des articles sur le recrutement suivront, mais il s’agit de présenter votre cabinet, d’étudier le parcours du candidat, de valider ses compétences techniques via un test, de parler de ses aspirations et de vérifier leur adéquation avec vos attentes ! Il s’agit d’un sujet trop stratégique et dont le coût en cas d’échec est trop important pour vous permettre de l’expédier. À cet égard, on ne peut que trop conseiller le livre Who : the A Method for hiring de Geoff Smart et Randy Street.

En termes d’esprit d’équipe, le meilleur conseil concernant le recrutement est d’impliquer vos collaborateurs dans ce process. Faites en assister quelques-uns aux entretiens et demandez-leur leur avis. Choisir les gens avec qui ils travailleront les aidera à coup sûr à former une équipe plus soudée.

Pour être soudée, cette équipe se doit d’être stable. À l’image d’une molécule, si les atomes commencent à s’agiter et à s’entrechoquer, ils peuvent déclencher une réaction plus que dangereuse. Pour assurer cette stabilité, le contrat social doit être respecté à l’échelle individuelle et collective pour qu’un sentiment de justice règne.

Le contrat que vous passez avec vos collaborateurs doit être évidemment clair et juste dès le recrutement, mais doit surtout le rester tout au long de leur parcours dans votre cabinet ! Concrètement, si vous demandez à vos collaborateurs des horaires de grands cabinets anglo-saxons sans les payer en conséquence, quelque chose finira par coincer. De la même manière, si le collaborateur progresse et prend de l’expérience, mais que sa place dans le cabinet et sa rémunération n’évoluent pas, c’est la frustration assurée ! Or, un collaborateur frustré ne manquera pas d’en faire part aux avocats qui l’entourent, surtout à Paris où la concurrence est rude…

C’est d’ailleurs sur ce point que de nombreux cabinets implosent. Les collaborateurs parlent entre eux, et vont chercher à s’assurer qu’il y a une certaine justice dans la manière dont ils sont traités. Ainsi, on voit souvent des situations néfastes dues à des inégalités de rémunération entre les collaborateurs. Oui, sauf raison juste et concrète, un collaborateur de plus de 3 ans d’expérience doit être payé plus qu’un collaborateur en première année. Pour remédier à cela, le meilleur moyen reste de fixer une grille de rémunération, souple bien sûr, mais simple et partagée au sein du cabinet. Vous donnerez ainsi à vos collaborateurs une vision claire de leur potentielle évolution et leur permettrez de vous remonter leurs éventuelles objections. Vous l’aurez compris, comme dans toute société humaine, le pire ennemi d’une équipe soudée est le non-dit. Il est capital de crever les abcès rapidement.

Enfin, comme nous venons de le souligner, un cabinet d’avocats est avant tout une histoire d’hommes et de femmes. Or, ces hommes et ces femmes vont passer le plus clair de leur temps au cabinet. Ne sous-estimez donc surtout pas l’importance des moments informels. Vos équipes en ont besoin.

Pour cela, nul besoin d’entrer dans le cliché. Vous n’avez pas nécessairement besoin d’aller à Ibiza faire la fête avec votre équipe ou de devenir impérativement ami avec vos collaborateurs. Cela dépend de la culture de votre cabinet. Créez des moments simples de convivialité avec votre équipe, comme un déjeuner, un verre ou un séminaire.

Le mieux reste d’utiliser ces moments pour les valoriser, que ce soit pour leur arrivée, leur investissement ou leurs résultats. Ainsi, faites un déjeuner d’équipe à chaque nouvelle arrivée. Emmenez l’équipe boire un verre à la clôture d’un contentieux compliqué que l’équipe a remporté. Ces temps informels de qualité auront pour effet mécanique de resserrer l’équipe et de lui montrer que vous valorisez son travail.

L’équipe est l’un des actifs les plus stratégiques d’un cabinet. Celle-ci mérite que vous y investissiez du temps. Il s’agit là d’une condition nécessaire. Fixez un cap, des objectifs, communiquez, accompagnez vos collaborateurs et valorisez leur travail lorsque celui-ci le mérite. N’oubliez pas que le capitaine d’une équipe n’est pas nécessairement le meilleur joueur, mais celui ou celle qui permet aux autres de donner le meilleur d’eux-mêmes.

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