Maîtriser ses chiffres pour développer son cabinet d’avocats

Les avocats nous demandent souvent quels seraient les avantages à suivre nos formations et les effets concrets que cette dernière aurait sur leur développement commercial. Au cours de ce webinar, Vincent Le Faucheur, qui a suivi la formation Business Partner et que nous accompagnons depuis, se livre en toute transparence sur les effets qu’a eu l’analyse quantitative de ses chiffres sur la croissance de son activité.

Vincent Le Faucheur est à la tête d’un cabinet d’avocats spécialisé en droit social, une structure qu’il qualifie lui-même de “petite” : 1,6 millions d’euros de chiffre d’affaires, cinq collaborateurs et une assistante. Pourtant, il étudie toutes les semaines l’évolution de ses KPIs, c’est-à-dire de ses indicateurs de performances.

En effet, si l’analyse de sa facturation, de sa trésorerie, de son encaissement, … est essentielle, elle n’est néanmoins pas suffisante. Pour piloter plus efficacement son activité, analyser de la répartition du chiffre d’affaires au sein des différents centres de profit, de leur taux de rentabilité et de leur évolution dans le temps est indispensable pour booster le développement commercial de son cabinet d’avocats.

L’analyse des centres de profit de son cabinet

Dans tous les cabinets d’avocats, il est possible de répartir le chiffre d’affaires entre plusieurs centres de profit. Cette répartition dépend entièrement de votre activité, elle peut séparer le pôle conseil et le pôle judiciaire, ou encore le droit social du droit fiscal, … Vincent Le Faucheur a par exemple défini comme composantes de son chiffre d’affaires : son activité de contrôle URSSAF (autant en conseil qu’en judiciaire), celle concernant les accidents du travail et maladies professionnelles, les formations qu’ils délivrent à des chefs d’entreprises, son service de lettres d’informations juridiques, son abonnement de conseils en droit social, …

Il se plaît à cartographier ainsi son activité, en chiffrant le poids de chacun de ces pôles dans son chiffre d’affaires et également leur rentabilité. Cela lui permet donc de repérer quels sont les pôles les plus rentables, au-delà du chiffre d’affaires seul, de soutenir la croissance de ceux les plus rentables et de stopper les activités où la marge n’est pas suffisante.

Vincent est toujours surpris de la différence entre son ressenti et la réalité de la composition de son activité. Analyser ses centres de profit permet alors de combattre les dissonances cognitives et d’évaluer de manière objective les évolutions de son activité.

Le principal avantage de cette analyse pour Vincent Le Faucheur est la rapidité à laquelle il peut réagir à une crise, un changement de marché ou à un nouveau besoin de la part de ses clients. Il a par exemple immédiatement remarqué l’apparition de nouveaux besoins dans le domaine de la formation, ce qui lui a permis d’adapter très rapidement son offre. Ainsi, il est impossible de se projeter vers des nouveaux produits si vous n’avez pas réalisé au préalable un état des lieux, une cartographie de vos centres de profit actuels.

Vincent Le Faucheur se sert donc de la matrice mise au point par Anomia pour analyser ses centres de profit. “Pas besoin d’être fort en maths”, affirme-t-il, “cet outil est à la portée de tout le monde”. Son assistance rentre régulièrement les chiffres de la journée dans la matrice, triés par centres de profit, et Vincent analyse les résultats toutes les semaines. Il n’envisage plus son activité sans cet outil.

La collecte de données au service de la stratégie du cabinet

Lors d’une crise économique structurelle, il est important d’évaluer l’impact exact sur les différents centres de profit et sur le chiffre d’affaires du cabinet. Vincent, après avoir évalué une perte dans un de ses centres de profit, a pu répondre avec une nouvelle offre marketing et compenser la perte en alimentant un autre centre de profit. Il s’est ainsi positionné sur un segment de marché très ciblé : les contrôles URSSAF.

Développer cette nouvelle activité lui a coûté beaucoup en termes humains et financiers, coût qu’il estime à 40 000 €. Il a mis notamment en place l’un des premiers MOOC sur le thème des contrôles URSSAF, une newsletter, la publication de posts LinkedIn hebdomadaires, … Le succès a tout de suite été au rendez-vous. Il a énormément gagné en visibilité, mais aussi en nombre de clients.

En parallèle, Vincent s’est rendu compte que son offre d’abonnement en conseil dans la gestion des accidents de travail et maladie professionnelle était extrêmement chronophage et peu rentable. Néanmoins, ce système d’abonnement lui permet de réaliser un nombre considérable de ventes additionnelles en contentieux, milieu pourtant très compétitif. Cette offre représente donc avant tout un outil d’acquisition. Il a ainsi délégué cette tâche à faible valeur ajoutée à ses collaborateurs, tout en leur offrant une prime si ces derniers arrivaient à vendre du contentieux lors d’une opération de conseil. Grâce à ce système de prime, le nombre de dossiers ouverts en contentieux a grimpé de 40 % en 6 mois !

La maîtrise de ces chiffres lui a également permis de se rendre compte de la place qu’occupait son activité de formations au sein de son cabinet. Au-delà d’être une activité rentable, les formations sont également très efficaces en termes d’acquisition de clients pour le cabinet.

Concentrer ses efforts de développement à l’endroit le plus pertinent

En analysant ses chiffres avec l’aide d’Anomia, Vincent a réalisé que malgré son nombre élevé de clients, le panier moyen d’un client était relativement médiocre. Ainsi, sous les conseils d’Anomia, il a décidé de passer moins de temps à faire de l’acquisition et plus de temps à réaliser des ventes additionnelles avec ses clients déjà existants.

Il a tout d’abord réfléchi aux raisons pour lesquelles les clients ne consommaient pas de prestations dans les autres départements. Il s’est rendu compte que la plupart de ses clients n’étaient même pas au courant qu’il proposait d’autres services. S’en est donc suivi un lourd travail d’information par le biais de mailing et autre moyen de communication.

En parallèle, il s’est demandé d’où provenaient exactement ses clients. Il a pris comme réflexe de rentrer l’origine du client directement dans le dossier client, pour ensuite quantifier ces données et analyser les résultats. Il a constaté notamment que certaines actions marketing datant d’il y a un an lui rapportaient toujours des clients. Par exemple, la newsletter, qu’il avait mise en place durant le confinement afin d’aider les entreprises à décrypter l’actualité économique, représente toujours pour le cabinet un canal d’acquisition.

Il s’est également rendu compte avec surprise que ses plus gros prescripteurs étaient les experts-comptables. En conséquence, il a donc tout fait pour se constituer un réseau composé d’experts-comptables : 80 % de ses contacts LinkedIn sont des experts-comptables, il les rencontre, les invite gratuitement à ses formations, … En accentuant ses actions marketing auprès des membres de cette profession, il a automatiquement augmenté son nombre de nouveaux dossiers.

Pourtant, il n’aurait jamais mis en place des actions de la sorte s’il n’avait pas analysé au préalable ses chiffres et déterminé quels étaient les tendances et les centres de profit au sein de son cabinet. Aujourd’hui, ses collaborateurs et lui sont ravis des changements opérés. Pour lui, c’est avant tout une aventure humaine. Il travaille en totale transparence avec ses collaborateurs afin de donner à tous la possibilité de s’épanouir au sein de sa structure.