Développer une nouvelle offre

Comment tester une nouvelle offre lorsque l’on est avocat ?

Contexte 

Maître Pépino est associé d’un cabinet bien établi sur la place de Paris. Un effectif de 18 avocats dont six associés. Trois départements bien structurés en droit des sociétés, droit fiscal et IP/IT. Le CA du cabinet et sa rentabilité n’ont rien à envier aux grands cabinets du barreau d’affaire. Cependant, une question taraude l’esprit de Maître Pépino depuis quelques mois. Il s’est rendu compte que plus de 90% du chiffre d’affaire se faisait sur la clientèle historique du cabinet. 

« Nos clients sont fidèles et nous les traitons bien mais nos quelques nouveaux clients annuelles représentent une part infime de notre CA ». 

Maître Pépino

Maître Pépino a mis le doigt sur un problématique en gestation au sein de sa structure. C’est une bonne chose car cela signifie que le pilotage de sa structure lui permet d’entrevoir les difficultés futures et de prendre les bonnes décisions. Maintenant qu’il a fait ce constat, que faire ? 

Le problème ne vient pas d’un manque de clients, il ne vient pas de la rentabilité mais il vient de la clientèle récemment acquise par le cabinet. Les nouveaux clients n’ont pas de besoin juridique suffisant pour apporter une stabilité financière au cabinet dans les années à venir. 

Maître Pépino s’interroge donc sur les actions qu’il pourrait mettre en place pour dénicher une clientèle nouvelle, en croissance et financièrement stable. 

Pour atteindre son objectif, maître Pépino a plusieurs possibilités : 

  • Travailler sur les performances de ses canaux d’acquisitions existants (prescription, stratégie digitale…) 
  • Mettre en place de nouveaux canaux d’acquisitions (LinkedIn, Ads, séminaires, petit-déjeuner, formation, MOOC…)
  • Créer de nouvelles offres 

C’est sur la création de nouvelle offres que nous allons attirer l’attention de maître Pépino. Avant de débuter le développement sur ce sujet, il faut rappeler qu’il y a trois grands types d’offres qui peuvent être construites et qui impliquent des méthodes différentes. 

Les trois grands types d’offres sont : 

  • Une nouvelle offre proposée à ma clientèle existante. 
  • Une offre existante que l’on adapte à une nouvelle cible. 
  • Une nouvelle offre pour une nouvelle cible. 

Dans ce dossier, nous développerons une méthode que nous préconisons pour la création d’une nouvelle offre destinée à une nouvelle cible.

Avant de continuer la lecture, sachez que cette typologie d’offres est la plus complexe à créer et qu’elle nécessite un travail de fond important. Si celle-ci est conçue à la hâte ou mal pensée, c’est le flop assuré ! 

Confronter son instinct aux chiffres 

Maître Pépino est un stratège juridique. Vous savez, un peu comme Élisabeth dans cette fameuse série « Le jeu de la Dame ». Il a toujours trois coups d’avance. Sûr de sa connaissance marché et de ce que veulent les nouveaux clients qu’il compte adresser, il envisage de proposer aux PME de régions un abonnement mensuel à 2000 euros HT en IP/IT. 

Il est sur et certain que cette offre va faire un ravage. Notre première réponse est simple :  « Votre pire ennemi, c’est vous même ». Vous avez des connaissances métiers, vous côtoyez au quotidien vos clients mais en vérité, vous ne savez pas RÉELLEMENT  ce qu’ils cherchent ou ce qu’ils attendent. Votre instinct est la première brique mais il ne peut pas être la seule. Vous devez confronter votre intuition à la réalité du marché. 

Pour avoir une bonne vision, il faut vérifier quatre indicateurs : 

  • Ma cible a elle un attrait potentiel pour ma future offre ?
  • Ma cible est-elle réellement prête à payer pour ma future offre, et combien ? 
  • Quelles sont les solutions utilisées par ma cible actuellement ? S’il y a un attrait et une volonté de payer, il y en a forcement. Ce peut être des cabinets concurrents, des LegalTechs, des moyens internes ou des solutions gratuites mais non satisfaisantes.
  • Ma cible est elle satisfaite par le conseil délivré par ces acteurs ? 

Il est nécessaire de répondre à ces questions avant d’aller plus loin. Je vous conseille de faire ce travail de façon consciencieuse. Ne péchez pas par orgueil ou vanité en vous disant que c’est superflu et que vous savez. Nous nous sommes trompés un nombre incalculable de fois en ne nous confrontant pas immédiatement aux chiffres. Ne faites pas la même erreur que nous. 

Ma cible peut-elle avoir un attrait pour ma compétence ?

Si votre cible ne recherche pas ou ne compte pas allouer de budget pour ce que vous avez à proposer : ce n’est pas la bonne cible. Vous devez être sûr que la typologie d’entreprises visée rencontre des problématiques ou a besoin d’une expertise dans ce domaine. 

Maître Pépino est associé en IP/IT. Pour savoir si sa cible rencontre des difficultés, il va avoir plusieurs possibilités : 

  • Rechercher des études sur le sujet : nous recommandons les études Xerfi qui sont très complètes (dégrossir avant d’affiner)
  • Allez sur l’INPI pour voir le nombre de marque déposés dans ce secteur et sur quelques entreprises qu’il aura déjà identifié
  • Demander sur infogreffe les bilans détaillés pour voir le montant des actifs incorporels.

NB : En fonction de l’offre que vous proposez, vous devrez regarder d’autres factures. Ce premier point sert juste à savoir si il y a du business pour vous sur cette cible. 

Qui sont les acteurs qui conseillent ma cible ? 

En d’autres termes, sont-ils conseillés ? Sur les terres de quel cabinet ou de quel acteur vais-je aller chasser ? 

Cette question est également importante car cela vous donnera des indications sur les forces et les faiblesses des conseils de vos cibles. Il n’y a pas trente six mille solutions, il va falloir faire parler son réseau et son audace. Prenez votre téléphone et appelez les avocats présent sur le marché, les conseillers en propriété intellectuelle ou industrielle…. Si vous avez peur de fonctionner comme cela, commandez une étude à un tiers (3000 ou 4000 euros) pour qu’il collecte ces informations pour vous. 

Ma cible est-elle satisfaite par ses conseils actuels ? 

Ici, vous devrez savoir quel est le « job to be done » pour votre cible. Si vous arrivez à le matérialiser avec exactitude, vous pourrez ensuite creuser pour comprendre leur niveau de satisfaction. Il est extrêmement complexe d’obtenir cette information de façon globale et non individuel.

Un client ne change de solution que s’il est très insatisfait de sa solution actuelle. Il vous faut donc savoir si, effectivement, il y a une insatisfaction conséquente. Et si elle existe, il vous faut absolument savoir la cause ! Souvent, cela tourne autour du prix, du temps passé, de la réactivité ou de la qualité perçue.

NB : Dans cette phase 1 on cherche à avoir une vision macro du marché, des acteurs et du besoin des cibles. La réponse à cette phase est binaire : soit je passe à l’étape des interviews car la vision macro me parait bonne, soit je laisse tombé cette cible/cette offre et j’en change. 

Interroger la cible visée 

Une fois que vous aurez validé votre instinct par les chiffres, il faut entrer en contact avec votre cible. En effet, se confronter à sa cible est le seul moyen de savoir ce qu’elle veut exactement. Cette étape doit être abordée de façon neutre. Cela signifie que lorsque vous aurez vos cibles au téléphone ou en rendez-vous physique, il ne faut absolument pas vendre, il faut simplement écouter de façon active sans influencer votre cible. A défaut, vous n’aurez pas réellement saisi leurs enjeux et leurs « pain points ».

Commencez tout d’abord par envoyer des messages via Linkedin de façon automatisée à 100 personnes qui sont dans votre cible. Vous aurez, si votre message est bien tourné, environ 9% de réponses. Dans ce message, vous devez aborder vos cibles pour les interroger et non pas pour vendre. A ce stade, n’ayez aucune démarche commerciales. Une fois que vous avez programmé vos rendez-vous, préparez adroitement votre questionnaire qu’on appellera ici « customer interview ». 

Ce questionnaire doit être réalisé en entonnoir. Posez tout d’abord des questions très larges et n’influencez surtout pas vos interlocuteurs. Vous devez comprendre ce qu’ils attendent ! Lorsque vous voudrez creuser un point, utiliser des termes comme « Pourriez-vous développer? », « Pourquoi dites-vous cela? ». Il faut vraiment être dans une démarche de découverte en laissant son instinct de coté. 

Chaque interview doit vous prendre entre 40 minutes et une heure. C’est le temps nécessaire pour faire sauter la réponse de façade et rentrer réellement dans le besoin de vos cibles. Une fois que vous aurez fait 10 interviews, utilisez la retranscription de chaque interview pour en faire une synthèse et regardez les grandes tendances qui se dégagent de ces « customer interviews ». 

Une fois que vous aurez bien ciblé les besoins et que vous aurez mieux compris le ressenti de votre cible, vous pourrez passer à l’étape suivante. 

Remarque : Si vous voulez proposer une offre « mass market », il faudra ajouter à ces interviews un questionnaire que vous enverrez à d’autres cibles. SI vous réalisez une offre haut de gamme, les dix interviews sont un minimum mais peuvent suffire si vous avez une ligne claire qui se dégage. 

Penser son offre sans la créer 

Maintenant que vous savez qu’il existe un marché, que vous connaissez les difficultés de vos cibles et que vous les comprenez, il est temps de leurs proposer un service ou un produit. Oui mais comment ? Beaucoup d’avocats viennent nous voir avec un produit ou un service déjà créé et packagé. Ils l’ont parfois pensé et développé de façon isolée sans se confronter au marché. Procéder ainsi, c’est comme prendre le volant après une soirée bien trop arrosée, souffler dans un éthylotest et espérer que celui-ci soit négatif. En bref, aucune chance que cela fonctionne ! 

La méthode que nous vous conseillons : vendre avant de créer. Le raisonnement est simple : vendez, puis seulement packagez une offre en fonction du retour marché que vous avez. Si on prend l’exemple d’Anomia, lorsque nous avons commencé à vendre la formation Boost, celle-ci n’existait pas. Nous avions défini ce qu’on y trouverait, nous avions prévenu les intervenants, mais elle n’était pas créée. Nous avions simplement des grands thèmes et nous l’avons construite lorsque dix avocats l’ont achetée. Nous avons pu la construire en partant de leurs besoins et de la raison qui les avaient poussés à acheter. De la sorte, vous maximisez vos chances de succès car votre produit ou service sera façonné par et pour l’acteur qui vous l’a acheté. Et surtout, vous ne dépensez presque rien tant que vous n’avez pas un minimum de ventes assurées.

De plus, si vous tombez à côté et que personne n’achète vous pourrez en tirer des analyses : 

  • Ai-je compris le besoin de mes cibles ? 
  • Ai-je surestimé la problématique ? 
  • Ai-je bien présenté cette nouvelle offre ? 
  • Est-ce un problème de marketing de l’offre ? 
  • Est-ce un problème de prix ? 
  • …. 

En procédant ainsi vous irez vite, vous pourrez rapidement repositionner votre offre ou même l’interrompre sans que le marché soit au courant de votre flop. C’est pour nous la méthode la plus adéquate. 

Une fois que vous aurez vendu (en fonction de l’offre) une quantité suffisante, testez la sur un plus grand marché pour voir si la traction commerciale opère ou non. 

Initier la traction commerciale 

Vous y êtes presque mais le plus dur reste à faire. Il va maintenant falloir se confronter au marché de façon globale pour drainer une traction commerciale. Pour se faire, il va falloir mettre en place des actions marketing. Ces actions peuvent être exclusives, ouvertes au public, digitales, physiques, sous conditions…. Il faut choisir le plus adapté en fonction de l’offre que vous allez proposer. 

Si vous avez une offre haut de gamme, privilégiez des actions restreintes mais de haute qualité, en petit comité et en physique. Votre offre est premium, vos couts d’acquisition clients seront donc plus importants. Si vous penchez plutôt pour une offre low cost, passez par des événements digitaux ou des campagnes d’acquisitions digitales qui permettent de générer du volume. 

L’objectif de cette phase est d’avoir un engouement du marché cible. Agissez intelligemment pour générer de la traction et installer votre offre si le marché y répond favorablement. 

En suivant cette méthode vous augmenterez drastiquement vos chances d’avoir une offre efficace. Vous irez vite et vous saurez rapidement si celle-ci a bien été pensée ou non. Cette méthode, avant de la délivrer à Maître Pépino, on l’a appliquée au sein d’Anomia. Résultat, en deux semaines, on a réussi à signer 13 avocats pour intégrer la première promotion de la formation Boost. Ensuite, on a testé la traction commerciale et en seulement sept mois, on a formé plus de 50 avocats. 

Maître Pépino a décidé de cibler les industriels ayant un budget en recherche et développement supérieur à 4 millions d’euros. Il était convaincu, à en mettre sa main à couper, que ces acteurs avaient besoin d’un cabinet à plein temps. Il a donc confronté son instinct aux chiffres et il s’est rendu compte que le marché était là. Il a donc entrepris de contacter par téléphone les acteurs répondant à ces critères en prétextant une étude. Il a réalisé 17 customer interviews. A la suite de ces interviews, il a réalisé sa synthèse. Oui, ces acteurs ont besoin d’être accompagné à plein temps par un cabinet d’avocats. Toutefois, grâce à ces interviews, il a compris que les cibles qu’il visait ne voulait pas d’un cabinet comme le sien. Il a su que ces acteurs voulaient des cabinets avec beaucoup de dossiers projets dans lesquels l’état était présents. Il a vite réalisé que, quoi qu’il puisse faire, il n’aurait pas ces cibles. Il a donc attaqué d’autres acteurs et, grâce à cette méthode, il a pu développer une nouvelle clientèle qui représentera, à terme, une partie significative du chiffre d’affaire de son cabinet.  

Si vous aussi vous voulez être conseilliez par Anomia, remplissez ce formulaire !

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