Associer ses collaborateurs

Comment permettre à ses collaborateurs de devenir associés ?

Quelques éléments de contexte

Maître Pépino est de retour. Vous l’avez peut être déjà rencontré dans sa réflexion pour aborder un grand compte. Aujourd’hui, sa problématique est quelque peu différente. Le cabinet de maître Pépino est composé de 18 avocats dont 6 associés. C’est un cabinet pluridisciplinaire en droit des affaires. L’équipe d’IP/IT de maître Pépino est en bonne santé, génère du chiffre d’affaire mais celui-ci est inquiet. En effet, après avoir analysé ses chiffres, il s’est rendu compte qu’il apportait la quasi totalité du CA de son département. A la lecture des chiffres, il a tout d’abord bombé le torse : « Je suis vraiment un bon avocat : 2,1 Millions générés cette année ». Puis, après réflexion, il a commencé à avoir quelques sueurs froides : « Le département peut-il reposer uniquement sur mes épaules ? », « Est-ce une bonne perspective de développement que de continuer ainsi? ». 

Flatté mais inquiet, il décide de prendre attache avec Anomia. 

Un département reposant sur une seule et même personne est un risque majeur pour un cabinet : 

  • Départ 
  • Accident/Maladie/Décès
  • Baisse de régime 
  • Pantouflardisation 
  • Fuite des talents

Il est nécessaire de se prémunir contre ces risques. Pour se faire, plusieurs cartes peuvent être jouées : Faire monter des talents, recruter à l’extérieur ou faire passer la marque du cabinet au-delà de la marque de l’avocat (ne marche que pour se prémunir d’un départ ou d’une défaillance).

Maître Pépino a fait le choix de miser sur ses collaborateurs. Voici l’une des méthodes à suivre pour les faire monter au rang d’associé. 

Évaluer les compétences, appétences et capacités de ses collaborateurs

Avant de tester les compétences et capacités de vos collaborateurs, il faut évaluer leurs visions. En effet, lorsque vous créer une entité économique et que vous souhaitez la développer, il est nécessaire de partager une culture, des valeurs et des objectifs communs. Les questions à se poser sont donc les suivantes : 

« Mon collaborateur souhaite-il s’associer ? » 

« Que signifie pour lui l’association? » 

« Que compte il apporter à la structure ? » 

« S’inscrit-il dans le projet de développement du cabinet ? »

Les réponses à ces questions sont primordiales. SI vous vous rendez compte que les réponses ne vous satisfont pas, inutile d’aller plus loin. Il faudra choisir une autre méthode pour développer votre structure. 

Les cabinets d’avocats ont une grande particularité. La plupart d’entre eux sont une addition d’individualités qui s’associent pour créer juridiquement une société. Toutefois, rares sont ceux qui font vraiment société. C’est ici l’une des failles les plus importantes des cabinets. Pour éviter ces constructions bringuebalantes, il est essentiel de s’unir autour d’un projet commun surpassant l’individualité. 

Premier conseil : comprenez ce que veut vraiment votre collaborateur et si, oui ou non, il saura s’inscrire dans le projet de cabinet. 

Ensuite, il faut le dire, tout avocat n’est pas fait pour être associé. Ou en tout cas, tout avocat n’est pas fait pour réaliser les missions qu’on attend traditionnellement d’un associé. Pour passer du rang de collaborateur au titre d’associé, la plupart des cabinets mettent en place des critères basés sur trois indicateurs : 

  • La capacité à générer du chiffre 
  • La façon dont est perçu l’avocat dans le cabinet 
  • Sa capacité à manager et à fédérer autour de lui

Si l’on reste sur ces critères traditionnels, il est nécessaire d’évaluer les compétences des collaborateurs sur ces trois axes. Pour évaluer ces critères, ll n’y pas cinquante solutions : « learning by doing ». La seule façon d’apprendre, c’est de faire. Laissez vos collaborateurs monter. Donnez leurs l’opportunité de vous surprendre et de s’imposer. En procédant ainsi, vous constaterez aisément ceux qui disposent des bases pour prétendre à l’association. 

Permettre l’action et responsabiliser ses collaborateurs

Il peut être extrêmement complexe pour un collaborateur de prendre des initiatives de développement, de gestion du portefeuille clients ou de proposition de profils pour le recrutement par exemple. En effet, le cursus d’un avocat s’axe sur la compétence juridique et le développement de la pratique mais pas sur ce qui touche à la structure même du cabinet ou de ses actifs. 

Alors c’est à vous, associé du cabinet, de leur laisser de la bande passante pour qu’ils puissent se tester sur ces nouvelles compétences. Vous allez devoir, pour certains, les mentorer. Pour d’autres, cela sera beaucoup plus naturel. 

Mais comment leur ouvrir la porte et les responsabiliser ? 

Nous vous conseillions de leur donner une mission assez large et de voir comment ils vont s’en saisir. Par exemple, faites une réunion et donnez à vos trois collaborateurs des missions de développement distinctes. Définissez-les dans le temps et fixez des objectifs. 

Illustration : Maître Pépino a trois collaborateurs. Il veut les tester. Il a décidé de confier à ceux-ci une mission d’ouverture d’un secteur non exploité par le cabinet en propriété intellectuelle. Le collaborateur 1 a pour mission de se rapprocher d’entreprises à fort potentiel de croissance ayant un actif technologique fort. Le collaborateur 2 a pour mission de se rapprocher d’entreprises d’édition, de la presse et des médias. Enfin, le collaborateur 3 a pour mission de se rapprocher de sociétés industrielles oeuvrant pour la transition écologique. 

Maître Pépino a défini que le terme de ces missions arriverait dans trois mois. Il leur a expliqué pourquoi il avait décidé de leurs confier ces missions. Après le terme, Maître Pépino pourra s’entretenir avec chacun pour savoir la méthode qu’ils ont utilisé et constater ou non un résultat. 

REMARQUE : L’objectif n’est pas nécessairement d’obtenir un résultat, c’est de voir le raisonnement, la méthode et l’entrain qu’ont mis les collaborateurs dans cette mission. 

 Après ce test, vous y verrez déjà beaucoup plus clair. 

Libérer de la bande passante à vos collaborateurs

Maintenant que vous connaissez les ambitions et projets de chacun, que vous avez pu analyser leur raisonnement, décidez ou non de libérer de la bande passante pour certains ou pour tous. Si le premier test a été concluant, il faut maintenant vérifier qu’ils sont capables d’inscrire cette performance dans la durée. Nous pensons qu’un associé doit réussir à libérer 50% de son temps pour faire du développement, 20% pour manager et 30% pour produire et décider avec ses associés. Cette répartition ne peut pas, stricto sensu, être calquée pour les collaborateurs. Toutefois, il est essentiel de leur libérer du temps. Nous vous conseillons de leur laisser une journée dans la semaine pour qu’ils puissent s’adonner au développement du cabinet. Ne sous-estimez pas les forces vives que vous avez en interne. L’aspect générationnel dans la relation avocat/client est extrêmement fort. Ne faites pas l’économie d’une génération et permettez à vos collaborateurs de chasser les clients qui leur ressemblent. 

Si certains collaborateurs ont échoué à la phase 2, il va falloir agir. Soit vous décidez que ceux-ci ne sont pas encore matures pour s’approcher de l’association et qu’ils doivent rester producteurs. Soit vous mettez en place un process interne pour les accompagner. Soit vous changez les règles de l’association traditionnelle et vous introduisez des systèmes d’organisation différents (nous contacter pour en discuter). 

REMARQUE : Si vous faites des distinctions entre vos collaborateurs, faites attention de bien communiquer pour ne pas générer de frustration et perturber le climat du département. 

Repenser le système de rémunération de vos collaborateurs  

Comme dirait Nicolas Sarkozy « il faut travailler plus pour gagner plus. » Si vous voulez que vos collaborateurs se donnent pour le cabinet, il faut les valoriser. Vous pouvez estimer que la quête vers l’association est en soit une belle carotte et vous n’aurez surement pas tort. Toutefois, nous conseillions de mettre en place une rétrocession variable pour les collaborateurs ayant au moins 20% de leurs temps consacré au développement. 

En procédant ainsi, vous responsabiliserez vos équipes et vous leur offrirez la piqure de dopamine nécessaire pour s’engager pleinement dans la chasse. Imaginez un mode de rémunération juste qui ne porte pas atteinte à la rentabilité du cabinet mais qui est suffisant pour que le collaborateur souhaite développer sous votre étendard en laissant le sien au placard. 

En terme de rémunération, on peut tout imaginer. Cependant, il faut appliquer certaines règles : 

  • Un variable équitable pour que le cabinet comme pour le collaborateur.
  • Un système équitable entre les collaborateurs.
  • Une rémunération variable indexée sur des objectifs précis, mesurables et atteignables.
  • Un système de pallier.
  • Un système de rémunération transparent.

En appliquant la rémunération variable destinée aux collaborateurs dans vos structures vous démultipliez dans le même temps votre force de frappe. 

Maître Pépino a fait le choix de miser sur les forces de son cabinet. Il a revu l’organisation du travail au sien de son département pour tirer le meilleur de ses collaborateurs. Il a analysé le projet de ses collaborateurs les plus seniors, il les a testé, leurs a permis de développer des clients potentiels pour le cabinet grâce à un système de rémunération bien pensé. 

Et vous savez quoi ? 

Ce département monocéphale s’est transformé en cerbère, un département tricéphale qui a accru son attractivité et a permis de diminuer drastiquement le risque tout en permettant une traction commerciale bien plus importante. 

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