Analyse de la performance économique des avocats

Jean-Philippe Cornet est le fondateur de la société Rubato. Depuis 15 ans il avance et travaille aux côtés d’avocats pour comprendre leur besoins et répondre au mieux à leurs difficultés pour optimiser leur efficacité. Aujourd’hui, il a décidé de nous livrer son analyse sur la performance économique des avocats et de leurs structures. Bonne lecture !

Vous travaillez aux côtés des avocats depuis plus de 15 ans, quel est votre regard sur la profession ?

Ce que j’ai constaté et ce que nous apprennent les chiffres officiels de la profession en France, c’est d’abord que la population a doublé en 20 ans[1]. Aujourd’hui, 36% des avocat.e.s exercent à titre individuel, tandis que moins de 10 % des 70 000 avocat.e.s en France exercent en tant qu’associé.e ou collaborateur.trice dans de gros cabinets[2]. La profession est donc constituée majoritairement de petites ou très petites structures puisque ces « gros » cabinets n’en restent pas moins des PME (moins de 250 salariés d’après les critères de l’INSEE).

La concurrence entre consœurs et confrères s’intensifie donc naturellement. A ceci s’ajoute la tension apportée par les nouveaux acteurs.

On remarque également que le profil de l’avocat.e évolue :

·       Il se féminise de manière constante depuis plusieurs années (56% d’avocates en 20182) ;

·       Il se spécialise, voire s’hyper-spécialise ;


Longtemps protégée par son monopole légal, la profession n’a été soumise que récemment à l’urgence de devoir réinventer son modèle, pression imposée par la révolution numérique. La profession a donc entamé sa mutation depuis quelques années.

Si la profession évolue, comment cela se traduit-il pour les avocat.e.s français ?

Quel que soit son profil, conseil ou contentieux, avocat.e plus ou moins expérimenté.e, exerçant dans un gros cabinet ou dans une plus petite structure, à Paris comme en province, il existe des sujets communs.
Quand on les écoute, les avocat.e.s formalisent trois problématiques principales [3]:

·       Le manque de temps
Quel.le avocat.e n’a pas déjà dit : « je voudrais bien mais j’ai pas le temps »3 ?
Ils.Elles sont obnubilé.e.s par leurs agendas et la gestion du temps. Le niveau de stress généré est tel que la très grande majorité se réveille la nuit de peur d’avoir oublié une échéance ou une tache à réaliser.
Ils.Elles improvisent donc ce qui leur semble être des filets de sécurité (to do list papier, numérique, collection de post-it, notes sur les contre-pages des dossiers papiers, envoi de mail à soi-même…). Force est de constater que cette superposition de notes et de rappels non organisée ne fait qu’accroitre leur charge mentale et donc leur niveau de stress.

·       Le « pointillisme »
Ils.Elles sont constamment interrompu.e.s dans leur raisonnement, par leur assistante, leur client, ou leur confrère/consoeur. Ils.Elles sautent d’un dossier à l’autre en permanence. L’effort de re-concentration leur fait perdre beaucoup temps et d’efficacité  pour retrouver le fil de leur raisonnement.

·       L’absence de visibilité sur le chiffre d’affaires
Les avocat.e.s sont inquiet.e.s. L’absence de récurrence de leur prestations et le manque de visibilité sur leur portefeuille de dossiers en cours les contraint à piloter à vue et à courir en permanence après de nouveaux dossiers (dès qu’ils.elles en ont le temps).

Quels enseignements tirez-vous de tout cela ?

Ce qui me marque dans ce constat c’est d’abord que les avocat.e.s n’évoquent pas de difficulté liée à leur expertise métier : accès à la donnée juridique, spécialisation ou hyper spécialisation sur quelques domaines du droit, production juridique,…

Ceci peut s’expliquer tant par le contenu de la formation des avocat.e.s (à l’université ou après) que par les services proposés par les éditeurs juridiques ou la Legaltech (intelligence artificielle, machine learning, prédictif…).

Pourtant « 60% des avocats […] affirment que la charge de travail, les interruptions fréquentes et le manque de temps gênent l’exécution d’un travail de qualité »[4].
Il me semble donc que si l’expertise métier reste le cœur de la profession d’avocat, elle n’en est pas l’unique composante. L’avocat.e est un.e chef.fe d’entreprise à part entière, peu importe qu’il.elle soit indépendant.e, collaborateur.trice libéral.e ou associé.e.

Comme tous.tes les dirigeant.e.s, l’avocat.e doit répondre à des questions de comptabilité, de relation client, de développement commercial, RH…

Aujourd’hui les avocat.e.s ont besoin de s’appuyer sur des expert.e.s pour les aider à réinventer l’organisation de leur cabinet. J’ai souvent entendu des avocat.e.s me dire : « j’ai pas été formé.e pour ça, c’est pas mon métier, c’est pas pour ça que je suis devenu.e avocat.e ».

Si l’avocat.e est un.e chef.fe d’entreprise à part entière, un cabinet d’avocat peut-il être géré comme une société commerciale ?

Pas vraiment.

L’objectif est effectivement le même pour une avocat.e ou un.e dirigeant.e d’entreprise traditionnelle : créer de la valeur pour son client et facturer en conséquence.

Les critères de satisfaction client vont être les mêmes : qualité de la production, qualité de la relation client et résultat.

Les cabinets d’avocats ont donc intérêt à s’inspirer des sociétés commerciales qui ont dues s’adapter à la révolution numérique : gestion de projet agile, digitalisation et dématérialisation, collaboratif et mobilité.

Elles se sont organisées afin de :

·       Se structurer en définissant le rôle de chacun

·       Répartir les missions et les tâches entre collaborateurs.trices

·      Planifier, anticiper pour ne plus perdre du temps avec des échéances connues d’avance et être le plus réactifs possible sur des aléas.

·       Communiquer pour gagner en agilité et en visibilité

·      Automatiser le maximum de tâches récurrentes et chronophages pour gagner du temps

·       Sécuriser pour gagner en sérénité

Dans ces entreprises dites « traditionnelles » ou dans les startup, on travaille de plus en plus avec des outils de management visuel, des outils collaboratifs de messagerie, des agendas partagés, des todo makers, des CRM, des ERP,…

Des avocat.e.s que je rencontre m’avouent cependant avoir testé ces outils mais les avoir abandonnés : « J’ai des outils, mais je ne les utilise pas. Ils sont mal conçus et me font perdre du temps. »3

Ce qui semble marcher pour les entreprises traditionnelles ne fonctionne donc pas dans les cabinets d’avocats. En effet, en y regardant de plus près, ces outils n’ont pas été conçus pour tenir compte des particularités de la profession. « Ils sont développés par des informaticiens et pas par des gens qui nous connaissent »3.

Quelles sont alors les pistes à suivre, d’après-vous ?

Je suis convaincu que tout doit partir des particularités de la profession. La déontologie, le secret professionnel, et des instances représentatives de la profession, doivent rester les balises pour définir de l’organisation des cabinets d’avocats.

Tenant compte de ça, il faut réfléchir la performance économique des cabinets à travers les éléments qui rendent l’avocat.e plus efficace et qui améliorent son confort et sa sérénité.

Je crois que la mobilité est aujourd’hui une nécessité à prendre en compte pour toute la profession. De même, l’usage multi-supports des outils (smartphone, tablette, ordinateur ; Mac ou PC) et la multiplication des canaux de communication (mails, textos, tchat, réseaux sociaux) sont des pré-requis pour déterminer une nouvelle organisation des cabinets.


Un autre élément me semble important : l’asymétrie de la profession. Un.e avocat.e associé.e, avec son assistant.e et des collaborateurs.trices à encadrer ne travaillera pas tout à fait comme un.e collaborateur.trice libéral.e avec sa clientèle personnelle, ni comme un.e avocat.e. indépendant.e. Pourtant les sujets que nous venons d’évoquer sont un fil commun au sein de la profession. Tous les profils d’avocat.e.s et de cabinets sont concernés par ces questions.


S’il faut s’inspirer des entreprise traditionnelles, il me semble important de choisir des solutions pensées pour les avocat.e.s en tenant compte des particularités de la profession. L’objectif doit rester de faciliter le travail de l’avocat.e au quotidien. Il y a pleins de belles choses à imaginer pour optimiser l’organisation des cabinets d’avocats à condition de bien garder à l’esprit cette double casquette d’expert.e métier et de chef.fe d’entreprise.

C’est un véritable plaisir de partager cette aventure avec les avocat.e.s et de constater au quotidien leur engagement pour faire évoluer leur pratique !

Jean-Philippe Cornet


[1] L’avenir de la profession d’avocat, Rapport confié par Monsieur Jean-Jacques Urvoas, Garde des Sceaux, Ministre de la Justice à Monsieur Kami Haeri, Avocat au Barreau de Paris, février 2017

[2] Statistiques sur la profession d’avocat, Direction des affaires civiles et du Sceau, situation au 1er janvier 2018

[3] Résultats de l’étude Rubato© 2019 menée sur un panel d’avocat.e.s représentatif de la profession en France.

[4] Enquête sur la qualité de vie au travail auprès des avocats parisiens, réalisé en 2015 par 1762Consultants©.

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